6S管理真正深入到企业管理的深处，就必须触及管理的本质，那就是标准。通过对标准的严格考核，发现并纠正员工在执行标准过程海总的冗废环节，使标准执行更趋简洁化、准确化、从而实现企业运营车轱辘为的最优化，实现企业效益的最大化。所以6S管理成为当仿今社会的基础管理。不断发挥着能量。
　企业安全始终是摆在首要位置，核心地位的，通过6S管理咨询，形成具有可操作性的管理方法，正确处理人与人、人与物的关系，规范员工的行为，保证整个生产过程规范有序进行，最大限度地减少各类隐患，从源头上消灭事故，使每个员工自觉实现安全生产的有效控制。

     从目前来看，6S管理模式在推广应用的初期主要存在着以下3各方面的问题：一是考核细则没有统一模式，如何细化，细化到什么程度，在方法上没有明确界定，在不同单位，同一工种的考评准则有的定的过细，既不便执行，也不便考评；有的定的较为简单，按照它考评，很难区分员工之间的差别，于是就出现了考评分值同或满分过多的现象，难以反映员工的真实绩效。而是对额外工作缺少较为科学的量化考评，在实际工作中，各单位存在着一岗多能、一兼多职等现象，对这些人的考评应该包括本职工作和额外工作，即主岗与副岗两方面内容。现在基本上是只对员工主岗工作进行考评，对辅岗工作考评人为因素较多，缺少较为科学的考评，反映在工作中就出现了多劳者得分较少，少劳者或工作内容简单者，得分相对较多的不合理现象。三是考评细则单一，几个层次考评标准含混与一个考评细则之中，在考评或员工执行过程中，在考评或员工执行过程中，好于差很难区分，难以体现出员工的价值，也难以充分调动员工的积极性和潜能的发挥。企业大都是由计划经济向市场经济过渡的企业，基层员工的素质参差不齐，在考核过程中，如果是低层次的标准，将出现员工容易做到，如果是较高层次的标准，对于新进入企业和能力较差的员工，又难以达到，使考评处于“两难”境地。这样，就难以通过考评反映两类员工的实际水平。
　　可以说，存在这些问题的主要原因是虽然注重了在横向上对考评项目的增加，但忽视了考评项目在考评中的作用，没有根据考评准则的难易程度进行纵向上的等级划分，忽视了对人的差异性的关注，对不同层次员工的不同需要，不同能力考虑得较少。解决这些问题，就要求管理者要深刻认识6S管理的现实针对性，真正把6S管理当成企业管理的主导形式。
　　在现场管理中，6S培训是必不可少的。透过6S活动，可以使“人身”美化、“地”、“物”明朗化。