6S的实施必将考验整个企业内部管理流程的是否合理，是否已经建立了自己系统的管理基准。比如：当我们在指导"整理"活动的时候，发现放在现场的在制品存量有的多达1个月甚至3个月.半年.我们就要求确定一个基准，比如：1周以上用不到的东西要当做无用的物品，其存放徒然浪费了宝贵的现场空间。

但是这里面有两个难点：首先，现场和物流仓库的沟通可能非常困难.生产现场说我们仅留一周内用得到的东西，要把超出的东西返还物流仓库时，物流仓库就会拒绝，因为物流仓库按照公司的要求.比如：按照订单配送，一个订单无论长短（一个星期.一个月或者三个月甚至半年），就是按单配送，它必须遵循这个要求，而生产现场如果满足物流部门的要求，就无法遵守现场的整理基准（只放置一周以内的东西）。

其次，物流部门即使暂时满足了'生产现场的要求.但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要.比如：生产现场只保存一周的物料，而物流部门为了避免现场缺件确定了一个最低存量基准相当于2个周的量，但是，采购部门面临的问题是，如果一味地满足物流部门的要求减少縮短采购周期.降低最低起量，就会遭到供应商的反对，比如：被供应商提价.而供应商提价就会造成^购部门的“采购成本目”无法完成而受到批评。

这个实例说明现场整理的标准不是现场员工简单地确定就可以得到执行的.要想确定现场只保留必要最少量的物品的"整理"的原則，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制.确立正确的采购战略。

由此可以看出，现场的6S活动实际上需要公司战略、机、甚至价值观的切实转变，建立合理的管理流程和管理标准.否则6S活动是无从谈起的。因此6S基础活动不是生产现场的员工.生产制造部门等生产环节自身的活动，实际上是全公司的整体课题。

必须强调的是,6S仅仅是管理的基础而不是管理。通过6S活动培养员工"凡事彻底"的精神，即将任何人都自然而然能做到的事做成别人无法做到的水平的理念和行为习惯，才能真正让6S发挥它应有的威力，在此基础之上才能有更高水平的管理。