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【新闻】关于班组长培训的思考

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2011-08-21 00:32     浏览次数:

国务院国资委《关于加强中央企业班组建设的指导意见》,对班组长的岗位培训做出了明确要求,我们在工作实践中也深有体会:班组建设与管理的千条线,都要穿过班组长这根针。班组长作为班组建设与管理的受力点,作用非凡且不可或缺,对其进行系统培训就成了非抓不可的一件事。那么,培训什么?如何培训?我们应该有个系统深入的思考。

  一、接受培训是提高班组长履职能力的必修课

  班组长是班组安全生产活动和各项工作的组织者,是工作现场的决策者和直接指挥者。但对于新任班组长来说,都是从普通职工第一次走上管理工作岗位,要胜任班组长这一职务,是需要一个过程的。而在这个过程中,除了自己锻炼摸索以外,接受有益的培训就成了缩短这一过程的必要条件。

  接受系统培训,结合自己的实际工作,不断总结提高,是班组长成长的必由之路。管理是一门科学,也是一门专业。随着技术进步以及由此引发的自动化、智能化生产手段的广泛运用,企业围绕生产手段而展开的各项管理工作将会迅速增大,要求各个工作岗位都具有技术技能专业资质的同时,也要具备综合管理的上岗资质。但这个上岗资质在学校是学不到的,作为新进企业的青年职工来说,培训是获取这一资质的有效途径。

  作为中央企业的班组管理,是企业基层组织的基础工作,关系到党的领导的基础,关系到企业的健康发展,说到底都与班组长综合管理能力的培养和提高有关。因此,我们必须把班组长的培训纳入人力资源的培训体系,制定科学的培训计划,设置“适销对路”的培训内容,采用灵活多样的培训方式,把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的企业基层管理者。

  二、 综合管理能力是班组长培训的首选内容

  从班组长培训的现状看,培训工作花费了不少时间,投入了不少经费,而结果往往是解决了“该不该做”的问题,而没有解决好 “做什么”和“该怎么做”的问题。解决“做什么”的问题,就要在培训内容的设置上突出应用知识和工作方法的训练,以增强班组长班组管理的操作能力和驾驭水平。

  从班组长的知识结构看,由于大都是理工科的学业背景,应该说,支持技术设备的运转是其长项,然而有组织的来驾驭这些技术设备,实现技术人员与技术设备的有机结合,对于他们来说显然是力不从心。因为有效组织在班组里集中地表现为综合管理,其单一的知识结构与综合功能的输出是不匹配的。

  从班组的现状看,一是班组长大都是新走上管理岗位,缺少管理经验;二是班组成员新组合且仍处在动态之中,新职工比例大。这两个方面的共同作用,无形中对班组长在综合管理方面提出了更高的要求。

  从职工队伍的现状看,30岁以下的新生代所占比例大,新生代中成长起来的班组长,大都在普通职工的岗位上锻炼时间短,对他们的培训就要采取不同于以往的培训方法。另一方面是班组中“熟练工”出现断层,班组长综合管理能力无法落地,同时也成了班组长在工作实践中成长的障碍。具体表现为班长遇到困难时,没人或有人而无力能提供有效帮助,“三个臭皮匠抵不上一个诸葛亮”。从这个意义上讲,班组长综合管理能力的增长,还需要一个良好的群众基础,通过班组长综合管理能力的培训带动班组综合实力的提升,就成了班组长培训的最高目标。

  三、 要围绕培训效果而创新培训手段

  在现实工作中,我们吃够了“不会做”的苦头。因此,必须有针对性地培养班组长们综合管理的实际操作技能。

  一要教会班组长理财。理财,在班组就是预算和花钱两件事。财务部门要教会班组长做预算,就应该把培训班开设在每年的预算季节,集中班组长进行预算规则、预算方法培训,对班组年度预算书进行审核把关,使班组长在年度经费预算培训过程中提升年度工作的谋划能力。作为班组长有过一次这样的经历,就会受益终身,无论你今后走到什么岗位都有用。

  二要教会班组长用人。作为管理者,用人是第一位的,知人善任。班组长要具备篮球教练的能力,当好赛场上的场外指导。这个教练只有对他的球员的技、战术能力了如指掌,才能去应对对方球员。这种能力的培养,更多的是靠班组长自己的勤奋和观察思考,是一种悟性的修炼。

  三要教会班组长开会。开会是管理人的重要组织手段。班组会议一般分为例行会议和临时性会议两种。例行会议就要形成制度,坚持下去,体现班组管理的严肃性和规范化。要求班组长做好充分的会前准备,保证会议的程序、时间和质量。临时性会议在班组管理中运用得最为频繁,时间不定,人员不定,内容随时产生,要求立马见效,形式灵活,站着开,走着开,车上开,饭桌上开等等。这种能力的培养,一方面要靠班组长自身的修养来支撑,另一方面是要靠老班长们的传帮带。

  四是教会班组长管家。管家,就是班组的综合管理。那么怎么培训?

  设想一:设定一项工作任务:一是培训他通盘谋划班组工作的能力,培养他把工作任务与班组人员状况以及可资利用的生产工具的系统组合能力,做到事与人、人与工具的有机结合。二是完成工作任务过程的管控能力,适时对过程中可能出现的偏差进行导向,确保任务目标的实现。三是培养班组长对事情的终了评价,就是验收。

  设想二:设定一个生活、工作环境:班组就像一个家庭,职工每天有超过三分之一的时间呆在这个家庭里。表现在完成工作任务上,作为家庭成员之间,需要师兄徒弟、相互支持,合力作用于工作任务。表现在班组生活上,就要像大家庭的兄弟姐妹一样,培养良好的感情,生活上相互关心,能力上相互促进。这一点,对于“80后、90后”新进职工越来越多的班组成员来说显得更为需要。班组长作为班组的“家长”,必须要有持“家”的能力,要立好治“家”的规矩,还要培养良好的家风。上述两个设想,可以在培训过程中编几个实体班,设置训练方案,轮流当班长,组织实兵推演。

  设想三:开展一些案例分析:要培训班组长正确处理人与人之间矛盾的能力,学会做职工思想工作。编一出情景剧,演绎职工中经常发生矛盾的实景,让班组长身临其境,感受不同角色的心理反应。把现在流行的“拓展训练”思维方式和组织形式,嫁接到班组长培训中,进行研究,进行拓展。比如电影《霓红灯下的哨兵》,就是教连队干部如何做战士思想政治工作的一部教材,至今仍能从中受到很多启发。这一设想的培训,可以用虚拟的手法,编剧本,组织模拟推演。

  总之,班组长的培训是一项系统工程,需要建立起班组长的培训制度及培训规划,结合本单位的实际,组织好班组长的培训,保证完成规定的培训内容,切实提高班组长的综合管理能力。这不仅是搞好班组建设的需要,也是企业职工队伍建设和企业可持续发展的基础性工作。


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