许多民企寿命不长，是众所周知的事。在这里，我并非要揭已故企业的伤疤，只是希望活着的企业能活的更长。当我们走过荒草纵生的旧地，当我们驻足于物是人非的楼前，我们能体会到每家企业倒下时的悲壮，会痛心地思考这是为什么。
　　
　　一、长期高烧不退---脱水死
　　
　　我们从计划经济过渡到市场经济的那一阵子，市场上商品短缺，但购买需求增长，企业只要有生产都会挣钱，胆子越大产的越多就挣的越多，这种过渡机会误导了一些老板，让他们误以为企业挣钱本来就是这么简单。这种“产的越多就挣的越多”的逻辑，是一些老板对市场的错误认识，而且这种认识促使了老板盲目增加投资，利用当时各种宽松环境，在短时间内将企业做成大而全，奔命于搞多元化、搞一条龙、成立集团等等。再加上这阶段产品好销，利润也高，企业根本不在乎什么“管理效益”，有些老板几乎是置企业管理于不顾，当时就有许多企业老板兴奋地将自己正在读小学的儿女拉进企业，理由就是“钱都这么好挣还读什么书”，对企业内部发生一些如拿回扣或贪污等腐败现象，也是采取“养饥饿的老虎不如养快吃饱的老虎”的放任态度等等。总之，老板认为钱会一直这么好挣，市场会一直如此美好，企业也会一直如此美好。
　　
　　这些企业只扩张不夯实，实际上是一直处于高烧不退状态，表象的繁华与内部的虚弱形成极大的反差，此时的企业根本没有抗风险能力，而老板却自我感觉良好。一旦政策、金融、市场等不管哪处刮起不测风云，都会引发这些企业暴病而亡。
　　
　　二、组织功能紊乱---衰竭死
　　
　　有个老板，在创业初期十分理性，选项准确，发展稳健，在不久的时间里，其下属就拥有多家机构。在下属机构增加的同时，公司的日常事务自然也不断增加，这时老板的职能不仅没有调整到驾驭全局和总体控制上来，反而陷于日常事务中，老板天天都在解决企业里不断发生的显而易见的小事，而无法顾及下属机构的一些重要的事，这些重要的事久拖未决之后，只好由下属机构的主管苍促处理，一段时间过后，这个老板根本不知道下属机构哪个赢利哪个亏损、公司资金状况、资金流向、下属机构都在忙些什么等等大事及重要的事了。
　　
　　在老板对全局失控以及下属机构各自为阵持续一段时间以后，公司在管理、资金流动、产供销、外联等各方面都表现的异常活跃，但这种活跃是公司经营失调后发生的剧烈振荡，是一种已经无法保持相对稳定的混乱现象。这时老板试图挽救颓局，频繁进行机构重组拆分、项目上下马、投资增减改变、资金调配改变等大事，决策表现的很随意，实际上是已经难以控制不得已而为之。到最后，企业的大事小事都千丝万缕般纠缠在一起，取舍之间，对错的界限已经模糊，做一件大家认可的事，也会给其它方面带来巨大损失，纠正一件错误的事，同样也会给其它方面带来不小牺牲，企业里的任何事，做或不做都难以定夺。
　　
　　企业的这种表现，已不是生命力强的象征，而是垂死挣扎的症状，这种症状终将导致企业疲惫进而衰竭，不治而终。
　　
　　三、经营管理凝固---窒息死
　　
　　有一类企业几经发展之后，一切就固定了，固定的组织架构、固定的管理模式、固定的管理班子、固定的岗位设置、固定的办事流程、固定的规章制度等等。固定不是不好，相对固定是企业规范的一种表现，是值得肯定的。但这类企业不同，表面上规范，实际上是僵化，整个公司没有一点生机，没有一点朝气，经营管理没有任何弹性。它既使遇到好机会，也只是眼睁睁看着同行像滚雪球似的发展，而自己还是无动于衷；既使遇到市场有新需求，或者产品理应更新换代了，大家仍然不愿去“冒险”；既使公司现行的管理被许多事例已证明有失误，但大家还是保持将错就错。也不是公司里所有的人都不会审时度势、都不会发现问题、都不想去改变现状，只是任何观点都达不成共识，任何方案都取不得一致，任何人都改变不了他人，任何部门都没办法说服其它部门配合，大家永远工作在固定的模子里，谁都打不破这框框。
　　
　　这类企业谁都玩不转，大家都只能无奈地以不变应万变，只能用一种套路去对付一切，没有什么能够激活公司新的生命力，大家都坐看管理凝固成一潭死水，企业像鱼儿在缺氧的水中窒息死去。
　　
　　四、鲤鱼跳龙门---摔死
　　
　　曾有一家企业，在老板辛勤耕耘几年之后，公司取得颇好业绩，在资金、人才、管理经验等方面都有了一定的积淀，因行业的原因，公司的进一步发展已受到限制，这时老板不得不为开辟其它项目做准备，通过分析，条件具备，于是老板选择投资了一个新项目。
　　
　　应该说，老板对新项目的选择是正确的，策划是远见的，整个过程组织周密、推进顺畅，包括对企业投产前后的损益计划也客观，得到大家一致肯定。但不巧的是，就在新产品上市的时刻，同行业进行了大规模促销活动，这种情况给新项目的预期利润造成冲击，公司赢利计划受到严重影响，在市场开发上的投入也大大增加。面对现实，老板保持冷静坚持了一段时间，老板的这种表现是个榜样，给这支新团队树立了信心，也激发了团队的创业斗志，各项工作有条不紊地按预期进度开展。
　　
　　但就在众人烧水烧到99℃，就差1℃要烧开的时候；就在新团队万米赛跑中，已突破了体能极限要冲向胜利的时候，老板突然做出了收缩市场网络、减少客户铺底、取消促销活动、精简公司人员等决定。
　　
　　因老板仅差一点力量，或仅差一点毅力，或仅差一点信心而跃不过这道坎，总之，在迈前一步就是柳暗花明的时刻，他选择放弃了，造成了前期的投入化为泡影，已积淀的资源全部浪费，团队的信心受到莫大打击。此后，不仅新项目规划彻底被打乱，没有达到预期目标，而且原来公司的经营也受到了影响，结果新旧企业经营“齐头并下”。
　　
　　五、作茧自缚---捆死
　　
　　曾有位老板，凭借自己对某个行业的挚爱，办起了企业，经过几年发展之后，取得了不小的成绩，这时，这个行业的竞争越来越激烈，有许多竞争对手在闻到市场浓烈的火药味后，深怕全部鸡蛋放在同一个篮子里有危险，纷纷进入其它领域经营。
　　
　　而这个老板的分析不同，他认为其它行业的竞争虽然没有这个行业激烈，但毕竟自己陌生并且不感兴趣，在竞争对手都从这个行业分流的时候，更是自己争当行业老大的好时机，于是反其道而行，继续在这个行业增加了投资。不幸的事又发生了，之后不久，这个行业因产品过于成熟、竞争更加激烈、产品同质化现象严重、成本过于透明等原因，发生了行业性的亏损，作为这个行业的老大首当其冲，受到重创，企业从此一厥不振。
　　
　　六、军阀混战---决斗死
　　
　　民营企业经过二十多年的发展，每个行业最终都需要领袖，当然这其中有些是企业自封的，有些是某个机构评定的等等，既然当了领袖，就自然想一统天下，就避免不了要发动战争。
　　
　　有人戏言中国的企业是“内战内行，行战外行”，其实还是过奖了，中国民企的商战方式一般还是很传统的，打消耗战的居多，只进攻不防守的不少，基本上是与竞争对手比实力谁更强、比毅力谁更久、比气魄谁敢亏等，可以做到不惜成本“你微利我就保本、你保本我就贴本”。总之，就是自己战到奄奄一息也要压过对手，只盯准打遍竞争对手后就可以称王的崇高目标。可就没想到老对手一个个倒下了，新的对手又像春天的野草一茬茬地长出来，是“野火烧不尽，春风吹又生”的状况。
　　
　　在这种武士决斗式的非理性的恶性的商战中，整个行业受到了伤害，公平竞争法则、市场经济及道德秩序等等都受到破坏，除去现场战死的众多不幸的企业不说，既使你带着伤痕累累称王了，也避免不了“秦不过二代”的结局。
　　
　　七、利诱威逼---陷害死
　　
　　曾经有个经营堪称优秀的小企业，被一家知名度很高的大企业盯上，大企业承诺其一部份订单就足以让小企业“撑饱”，要求小企业放心地做他的配套供应。这种机会当然是小企业的老板求之不得的好事，小企业确实很快放弃了其它客户，专心为大企业服务。可大企业等到小企业死心踏地跟定自己之后，就开始以各种甜蜜的借口向小企业拖欠货款了。经过一段时间，小企业就无力支撑了，陷入做也是死不做更死的绝境。
　　
　　这种重量级别悬殊过大的合作，在诚信不足和法规不够健全的时候，一些小企业就有可能像一只小鱼跑进鲸鱼的嘴巴里，活生生的被吞食却不留任何痕迹。
　　
　　这只是其中的一种情况，还有些小企业在不留神间，被内部失控的管理、被竞争对手恶劣的手段、被设圈套的外部公关事件、被沉重的借贷、被某些单位或人员无穷尽的“关心”等等，都会造成痛苦抑或安乐地死去。