精益生产在伊拉克战场上

　　精益攻势

　　当太阳从伊拉克的沙漠上空升起的时候，成千上万受命于美国陆军装备司令部(the U.S. Army Materiel

Command，以下简称AMC)的工作人员在遥远的远方安全地正在床上睡着觉，然而他们却负责保卫远方战场上士

兵们的生命，远一点说，保卫着美国公民的安全。从袜子、靴子，到坦克、导弹发射装置，任何士兵们需要的装

备，他们都必须保证能及时可靠地提供。

　　AMC的使命是为保障美国及其盟国陆军卓越的作战能力，提供先进技术、采购支持和后勤服务。它拥有多达

1200个武装系统以及为数众多的下属机构。这个精益项目的总司令部位于佛吉尼亚的Ft. Belvoir，按其经理

GeorgeTerrell的话说，需求命令就是整个陆军的物流基础和生产基础。

　　早在上个世纪就是年代，精益生产的概念就已经风靡整个工业界。然而，如何使AMC这样庞大的组织，通过

减少浪费、提高质量和效率以及团队合作等观念获得效益，却是在采纳了一名预备役军人的建议之后才逐渐明了

的。

　　“一名在职的年轻预备役军人跑到我们司令部将军面前说：‘我有一个更好的工作方法。’”Terrell解释说。这个

年轻人给Paul Kern将军留下了非常深刻的印象，正是他促使Kern将军阅读了James Womack的《精益思想》。后

来，将军在罗宾斯空军基地给工作人员宣传了这种思想，在这里精益思想得到了非常成功的应用。将军还通过拨

款的方式促成了2002年精益项目在整个AMC的全面开展。

　　Terrell强调，整个过程是自上而下驱动的，”不管你对精益项目多么的有热情，如果没有上级支持和驱动，项

目都将以失败而告终。”

　　由于美国卷入了阿富汗和伊拉克战争，过去两年的目标主要集中在AMC的仓库管理问题上，Terrell认为，仓

库的主要职责就是将士兵们的装备运送到前线。

　　尽管精益项目的执行是自上而下的，然而它的成功却需要每个人的参与。Terrell说，组织内所有成员对精益

项目的响应都是非常积极主动的：”在某种程度上，士兵们的生死就依赖于我们生产基地所提供的零件和武器，

所以基地的军人们愿意尽一切能力帮助那些士兵，这就是他们积极主动的首要动力;其次，这些战场外的人可不

傻，他们已经意识到管理层正在努力减少国防部的影响，以便实现私有化或者商业化，因此如果自己不具有竞争

力，就会被淘汰，这也是一个非常有力的刺激;再次，就是有这样一种现象，一旦开始实时，每次所产生的改进会

让他们欣喜若狂，以至于没人愿意停下来 ¾ 我要是没有亲身经历过，我根本没法向你描述。”

　　Steve Miller是一位工业工程师，他领导了在宾夕法尼亚州Letterkenny的军备仓库最早进行的精益项目，他

认为员工工作中的自豪感是整套体系中最有价值的部分，”如果大家能富有工业工程技术经验，懂得我们从丰田

系统学到的‘改善’方法，并将这些运用到工作中，员工们也会为他们的工作而感到兴奋和满足”。

　　在AMC，质量的提高包括：M1/A1坦克舱门盖的废品率已经由30%下降到0，一个飞机仓库替换零件的不合

格率也下降了97%，坦克履带上的橡胶垫废料一年可减少50万。生产能力的提高使得M1/A1坦克的再装配时间下

降了45%，一些AMC装配点的周转时间下降了84%。在所有的下属机构中，类似的成本节约总计数以百万。

　　永远不要太多

　　在一种不断改善的环境下，往往不会有非常成功的项目。当Kern将军以许多工业界的泰斗，如Raytheon，

Lockheed Martin，John Deere等人为标准做了一下衡量的时候，他发现，要取得最好的结果，就需要将六西

格玛过程融入进来。Terrell回忆，”所有这些重量级人物都告诉他，精益项目的做法是大刀阔斧地削减浪费，

如果只做精益项目，就等于把钱留在了桌子上，六西格玛的不同之处在于，它是对这些浪费进行‘手术’的工

具。”

　　所以，最新的项目就是采取一些合适的方法将六西格玛整合到整个计划中。AMC已经开始了一系列的动作，

目的是以此获得一定的支持来推进适当的培训和时间安排，再当前美国两个前线战场的情况下，这是更富于挑

战性的。

　　位于新泽西州Picatinny的Picatinny 军工厂是军备研发工程中心(the Armament Research, Development,

and Engineering Center，以下简称ARDEC)的基地，它主要为美国军方提供先进武器装备，他们这里同时在

精益和六西格玛改革中保持超前。Robert Scott是Picatinny的六西格玛黑带大师，他说他所属的机构从三年半

以前就开始实时六西格玛，两年半以前转向了精益六西格玛。

　　事实上，这家军工厂应用精益六西格玛管理已经达到了很高的水准，只要与上级支持者达成协议，他们随时

准备走得更远来成就自己。

　　“我也很难告诉你未来我们会如何进行，因为在这个问题上，我们现在与AMC有些分歧，”Scott说，”我们有

一个愿景，而且我相信我们的上司Kern将军肯定也有一个愿景，那就是将精益六西格玛扩展到企业卓越中去，而

后者确实包含精益六西格玛。还包括顾客的声音，包括包罗万象的质量管理系统(一个ISO类型的系统)。这与只应

用精益六西格玛比较起来，后者它更像是一种达到企业卓越的商业手段。”

　　但是，谁才是客户呢?Scott承认这仍是一个争论中的问题：作为一家研发机构，ARDEC有接近十个不同的客

户，包括AMC、国防部、士兵、陆军炮兵学校和项目经理等，这还没有包括国会和纳税人。

　　另一个看上去正要超越精益，并采用企业卓越方法的下属机构是位于阿拉巴马州Anniston的军械库，它的主

要任务是维护各种重型和轻型的履带式战车，比如M1Abrams坦克。

　　Frank Bosworth是Anniston进行质量改进的主管，最近刚刚退休。他解释说，Anniston采取的过程优化是一

种可以改进所有步骤、生产和管理任务的整体方法。和Picatinny分部一样，他们关注的焦点也在顾客的声音上。

目标首先是在成本、配送和进度上超出顾客的期望，具体应用了五种工具：ISO9000-2000、精益制造、六西格

玛、基于业务的成本计算，以及”真实总成本”——计算工艺过程和生产线的真实成本，逐步转向基于业务的管

理转换，以争取更多机会降低成本。

　　2002年，Anniston在它的往复式引擎改造厂开展了过程优化项目。这个厂引擎生产过程的劳动效率以前非常

低，精益生产使这一效率提高了31%。2004财政年度报告指出，这项改进使得工厂降低了大约50万美元的经营

成本。

　　这项成功为其它生产和业务过程中的工序改进铺了条好路，与此同时，更多的职工接受了先进的六西格玛

培训。工业运作被分为四个独立的车辆和支持价值流，每一个价值流都配有一名过程优化经理。过程优化还被用

于污染防治项目，这个项目的特色是有一支功能交叉的团队，用于评价废物的产生和实施管理。

　　从Letterkenny得来的启示

　　所有这些关于效率的谈话在一个工业工程师的耳朵里听起来会很美妙，Miller在Letterkenny仓库的案例正是

如此。Letterkenny是航空及导弹司令部的一个下属司令部，负责为国防部的多个导弹系统提供战术导弹维修，

包括在伊拉克战争的新闻报导中经常出现的爱国者导弹。

　　Letterkenny第一项价值流活动是在2002年10月为爱国者导弹发射器所做的。导弹发射器是导弹系统数不清

的零部件中的一个。这个项目的目标是使生产更为有效，同时降低生产中的劳动力和物料用量。由于这是一个固

定的多年工作计划，所以对于它的客户——航空及导弹司令部来说，项目成本最小化至关重要。

　　“你必须注意倾听客户的声音，而那些特殊的客户说：‘嗨，真正对我重要的是你的生产效率，因为那意味着

成本。’我们与他们一道工作来理解这些，”Miller说。

　　但顾客的声音有时候会非常不同，比如特种兵指挥司令部要求Letterkenny将地面标准机动车改进得更具有

杀伤力、更耐用。对于周转期紧迫的任务，满足顾客个性化需求是最重要的，而成本是次要的，Miller说：”他们

需要立即在伊拉克展开攻势，需要一个考虑到他们周转需求的精益项目。”

　　他们是怎样完成的呢?丰田生产系统的影响更加凸显了他们的成功，前面提到过的Womack的书《精益思想》

中对此做了高度评价。这全都归功于他们每三个星期对维修系统所进行的一系列改善活动，以及生产线的重组。

　　Letterkenny的指挥官William Guinn上校下一年的目标是保证全体的仓库工作人员百分之百投入到改善活动中

来。现在的参与率约35%。Miller说：”通过应用精益生产，我们让军队看到，他们可以通过我们的方式把工作交

给我们，我们会用最有效、最好的方式来完成。”

　　仅爱国者发射器一项，就节约了440万美金，整个爱国者的项目加起来节约的经费数目是相当惊人的710万

美金。最初，由于基金限制，只列了36个发射器来进行维修，但自从Letterkenny采应用了精益生产，减少了劳

动力和物料数量，并于年末公布了所节约的成本后，情况就大不一样了。