对于基础管理落后的中国企业来说，试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。白宝伦说：“供应链这一块现在还

不是我们的目标，还达不到。现在解决企业内部的均衡生产，未来才能整合供应链，使整个体系均衡生产。”

　　事实上要达到企业内部的均衡生产也并非易事。中国的汽车制造业与世界先进企业相比，存在几十年的落

差，与丰田相比，落差更大，管理本质仍停留在简单的数量式管理，并没有去研究具体占有多大的资源，以多大

的成本来保证这个数量。

　　推行TPS需要较好的管理基础，改善是TPS的基础与条件。推行TPS，首先要从持续改善入手。天津丰田技术

中心在天津一汽丰田推行TPS，就是先从改善人手，而不是马上推行JIT。因为改善是贯穿于TPS的产生、成长和

成熟的整个过程。JIT的实行需要有较高水平的管理基础做保证。如快速换模，先进的操作方法，合理的物流系

统，科学的定额和期量标准，员工素质与设备完好率高等等，所有这些条件必须全部具备，才能实行JIT生产。

　　丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过：“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。

可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法。二战以后，美国人

帮助日本人干了两件事，一件是政治体制改革，一件是推广工业工程。“中国企业要推行TPS，特别是建立适合

国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手。”齐二石认为，“在管理领域想通过后发优势，在落后的层

次上使用超前的管理理念和技术，跨越某些基础阶段，直接达到世界水平是不现实的。”

　　在一汽，《环球企业家》看到已经有工业工程部门的人在为装配线上工人的工作拍摄录像，以分解是否有多

余的浪费的动作。但是有内部人士认为，他们现在的管理还没有到这个份上，前期的基础太差，管理太粗放了，

必须补基础管理。“我们与丰田的差距是20年。我们连走都不会，你想跑，这事情很难。”

　　2001年6月，北汽福田从日本请来了曾任获得丰田质量管理奖的JECO公司总经理河手逸郎，以向福田全体员

工讲授丰田汽车的经营及生产方式，通过理论授课和实践指导来全面推进TPS。据称企业已经获得了相当的回

报。这方面，一汽轿车公司总经理张磊显得比较谦虚，他提出“学习TPS要三年才能入门”。

　　严格地说，在入门前进行的管理只能是那些最基础的管理(设备管理/TPM)，正如一汽轿车的一位管理人员所

说：“如果我们不学TPS的话，这些工作我们就不做了吗?”

　　而且在丰田生产系统-TPS中，TPM是作为精益生产的基础和重点，没有良好的设备基础管理，也就没有系统

牢固的TPS丰田模式!