一个生产方式，在一个被称为“共和国长子“的公司里，在短短的20多年内被学了三次，令人顿生感慨。“我们

真正要学就要学到精髓。你不能光学先出车后跳马，回头人家炮就把你吃了。”白宝伦这样解释学习TPS不能持久

或者总是不能成功的原因。

　　丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8

倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢?观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人

总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造

出了1974年公布于众的TPS。

　　TPS是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方

式。天津大学管理学院院长齐二石教授接受《环球企业家》采访时说：“很多人，包括现在出的很多书，实际

上都不能准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。”

　　一般认为，TPS有两大支柱。其一为Just In Time(JIT)准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接

到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资

金积压及呆滞品库存增加的风险。

　　另一支柱为“人字边的自动化(Jidoka)”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最

低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被

制造出来。

　　围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如“看板化生产”、“标准作业”和“平准化

生产”等等。其实这些技法还嫌粗放，TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法，由此提出了“改善(Kaizen)和连

续改善”的基础理念，以把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。

　　但是在实际的运用中，许多公司仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理，而这往往是不能成功的。TPS

是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的降低成本的系统过程。TPS的推广从局部试点开

始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。白宝伦告诉《环球企业家》：“成本管理不能再

仅局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野向前延伸到原材料、协作件的供应商、延伸到产品的市场，向后

延伸到用户的使用、维修和处置。”

　　齐二石教授认为这还不是TPS的全部。只有一个有凝聚力的企业文化，一个由资本结成的与协作企业的利益

共同体，才能够使公司全员有动力不断改善生产，也才能使配套部件适时提供以保证生产的准时化。