车间开展6S活动已经有一年多了，作为一线工作人员我既是这项活动的参与者也是这项活动的直接受益者，

现在我结合车间实际情况谈谈我的感受。

　　在过去的一年多我们的生产现场发生的变化可谓翻天覆地，从以前的又脏又乱到现在的干净整洁，从以前的

粗放式操作到现在的精细化管理都凝聚了车间每一位员工的心血。我一度以为我们的6S管理取得了成功，至少在

参观的人面前是这样的可以做为一个6S实施典范车间。但是通过最近一段时间的6S管理学习和班组会交流以及同

班组员工的深入讨论，我觉得我们的6S管理只是取得了初步成效，只做到了形似，而我离理解6S的精髓还差很

远。

　　要做好6S首先要深刻理解6S，要深刻理解6S首先要明白6S中6要素的定义、目的以及他们之间的联系。

　　6S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。

　　1、整理(Seiri)把用和不用的物品分开来，并把不用的物品舍去。

　　目的：提高工作效率。

　　2、整顿(Seiton)把物品摆放位置时显标识出来。

　　目的：消除“寻找”现象。

　　3、清扫(Seisu)将环境、设备清扫，擦拭干净。

　　目的：提升作业品质。

　　4、清洁(Seiketsu)经常保持环境在美观的状态。

　　目的：创造明朗现场。

　　5、素养(Shitsuke)养成好习惯、好风度、遵守规定。

　　目的：命令、纪律贯彻执行。

　　6、安全(Safety)发现安全隐患并予以及时消除或争取有效预防措施。

　　目的：前面“5S”的实施的前提。

　　整理：将工作现场中的物品、区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管，对不需要品则进行处理或

报废。

　　整顿：将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并明确地对其予以标识，使寻找需要品的时

间减少为零。

　　清扫：将工作环境中看得见和看不见的地方打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净整洁的状

态，并防止其污染的发生。

　　清洁：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其成果，并对其实施做法予以标准化、制度化。

　　素养：以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语

言，使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯，进而促进全面管理水平的提升。

　　安全：指企业在产品的生产过程中，能够在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中给员工带来即安全

又舒适的工作环境。

　　6S的精要之处，在于它总结出了工作现场(包括物品、环境、场所等)管理的要点，并融会了工作与生活的哲

学。如果离开了工作现场管理这个主题，就不容易体会到这几个要素的精练性、可操作性以及完整性，离开了对

其背后的哲学或观念的认同，就不容易理解其重要性。

　　6S不是单独的6个词汇也不是需要死记硬背应付检查的6条概念现在我结合自己这对时间的工作经验谈谈自己

对这6要素的认识和看法。

　　记得一次班组讨论会上，我提了一个问题“如过你现在置身于一个脏乱差的工作环境中，你认为6S工作应该

从何做起”?

　　很多人都回答“先扫地”。我又问道“你家里一桌人吃完饭是先扫地吗”?马上又有人回答：“当然不是，应该

是先收拾碗筷，将桌子上的饭粒菜渣抹到地上，然后擦干净桌子再将凳子挪开最后才是扫地”。我又说道：“家里

可以这样做，车间为什么不能这样做呢?这就是整理整顿与清扫之间的关系”。

　　结合车间生产状况我认为“整理”是改进工作现场的源头或开始，在进行整理理时，还可参照以下更具体、更

具操作性的分类管理方法： 将物品区分为“常用，偶尔使用，不使用三类”，然后将1.常用物品安置在现场;2.偶

尔使用物品放在固定的储存处;3.不使用的物品清除或处理掉。

　　“整顿”是衔接在清理之后的，在将不需要的东西移开后，对现场进行整理整顿，包括重新规划与安排，是十

分自然的。

　　“清扫”最好在整顿之后进行，这三项工作是关联的，有次序的

　　“安全”这一要素，是对原有5S的一个补充。安全不仅仅是意识，它需要当作一件大事独立、系统地进行，并

不断维护，安全工作常常因为细小的疏忽而酿成大错，光强调意识是不够的。。因此，我将其位置提升到“清洁”

之前，成为一个行动要素，而在后面的“清洁”、“素养”当中自然也应当包括安全方面的规范与意识，这样才真

正将“安全”要素融入了原有的5S体系。相比以前对6S的理解有时仅强调“安全意识”，与“素养”并列，并没有

真正与5S的行动体系融合。

　　“清洁”这个要素我认为是大家认识最模糊的一个概念，看看我们工作中的现场状况就可以知道很多人不明白

“清洁”和“清扫”之间的区别。我记得当我说到班组生产过程中现场脏乱的情况时有人说到：“我们接班时做清

扫整理现场，交班时也要做清扫整理现场这还不够吗?难道你要求大家工作中也要随时扫地整理那我们哪还有时间

搞生产呀”!我对他说：“你让我想起了一个人，这个人在马路上边走边吃瓜子，瓜子皮丢的满路都是。别人指责他

他还振振有词：‘没人乱丢垃圾清洁工不是就下岗了’?这是纯粹的流氓逻辑。你现在犯的是同样的错误，“清扫”

本来就是一个过程控制，因为你老想着下班还有一次清扫整理，所以不注重保持这样纯粹是为了清扫整理而清扫

整理。这样做有两个坏处1、无谓的增加自己的工作量。比如铲车从你的工作现场过去了地上滴了一滩油，你想

着交班时再扫。而在交班之前有人踩上了，撇开有可能摔倒摔伤不说，他一走动是不是会留下满地的油脚印?2、

同样是一滩油在地上你没有扫正好碰见参观的或者车间领导来了他们会怎么想怎么说?如果我们整个生产过程中的

保持做的很好的话，交班时完全可以不用再次清扫整理。如果上一班生产过程保持的好的话我们接班的时候也完

全可以不做清扫整理，或者说我们的清扫整理工作减轻了许多。

　　所以我认为“清洁”是上述基本行动之外的一个管理活动。对于大多数管理不善的工作场所，上述的工作通常

得不到完整、系统的重视，或偶尔为之，不能坚持。在开始强调和实施6S时，造一些声势，搞些运动，让大家都

动起来，重视起来，只要实施得力，总是能在短期内迅速改变工作现场的面貌。然而，运动的缺点就是来得快，

去得也快，工作现场的良好状态是需要时刻保持的，从管理方法的角度说，要想保持好的做法长期贯彻，就应当

将有关的方法和要求总结出来，形成规范与制度。所以，6S中的“清洁”就是要将运动转化为常规行动，需要将

好的方法、要求总结出来，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。这样看来“清洁”在中文翻译中翻译

为规范更为贴切一些。

　　经过我这段时间的认真观察以及和组员之间的深入交流，我发现我们的很多行为方式是带有强迫性质的或者

说是被逼出来的。为什么这么说呢?先看看我们是怎么安排6S工作的。我们通常会说：“XXX你去把你的责任区

好好整整一会要来参观的”，有时候怕他们办事不认真效果不好还要在加一句“严主任亲自交代的”或者“6S

小组一会要过来检查”很无奈?有时候组员比我们更无奈“怎么老来参观的?主任怎么老盯着我的责任区?6S小

组真烦”抱着这样的态度去做事情效果会怎么样。

　　看看我们的工作现场吧!表面上看着光鲜整洁，拉开办公桌抽屉里边一团糟，翻翻我们的废纸回收箱和垃圾桶

有什么区别?这些还都是看得见的地方还有那些看不见的地方更是脏乱不堪，掀开控制室的皮子，挪开个人衣柜绝

对会吧人吓一跳。

　　改变环境先要改变人，改变人的同时也在改变着环境，这就是6S中“素养”与人的关系。我上边所举的那几个

例子并不是否定我们6S取得的成果，也不是对6S工作产生失望情绪。而是指出我们工作中的不足之处，所谓学然

后知不足，教然后知其困。

　　“素养”，做为6S中最独特的一项要素，也是其精华之处。前5项要素，都是十分鲜明的“行动要素”，其中一到

四项是现场改善的行动，第五项将现场改善上升到系统的、制度的层面，而第六项，进一步上升到人的意识这个

根本。对于人，制度是外在的、强制性的。更彻底的保障，是将外在的要求转化为员工主动的，发自内心的行

动。也就是变规定、要求为人的意识、习惯，素养一旦养成，将潜移默化地、长期地影响人们的工作生活质量。

素养是建立在人的意识之中的，提高素养需要进行实时实地培训、宣传，并有效地运用奖罚、激励等辅助手段。

　　6S不是一个固定的模式，每个班组每个人都有他不同理解和做法只有全员参与相互交流共同进步才是一个行

之有效的办法。在这个过程中6S作为一个行动纲领，具有起承转合的内在次序。强调人的因素、人的意识，同时

又体现了在诸如ISO9000等管理体系要求中强调的“规范化”或“文件化”的因素。6S看似简单却精当而实用，

它是提升企业管理水平不可多得的良方，同时也是改善个人工作生活素质的一个法宝。如此既利于工作又利于生

活，既利于集体又个人的事情，我认为是很值得大家深入学习的。

　　以上仅为个人学习工作体会，如有言辞不当之处望批评指正。