第二章 作业长

　　在现代化的钢铁企业设备管理体系中，基层管理处于基础地位，要形成“五制”配套的新格局。这五项基本制

度，就是“以作业长为中心，以计划值为目标，以设备点检定修制为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基

础”。其中,作业长在基层管理中又处于中心地位，发挥着支柱作用。

　　第一节 作业长是生产第一线管理者

　　(一)作业长

　　作业长是生产第一线的指挥者、管理者和经营者，接受分厂厂长(车间主任)的权利委托，全面负责作业区的

工作。作业长在第一线的长期实践中，熟悉作业范围内的生产技术条件、设备特点和操作技能，并在与作业人员

朝夕相处中，及时掌握作业人员的心态脉搏和业绩表现，因而具有卓有成效的作业管理能力和做好思想政治工作

的条件，可以说，作业长应起到相当于“半个车间主任” 、“半个工程师”的作用。

　　可以按工序、工作性质划分作业区，设置作业长。作业长按工序性质可分为主生产工具线作业长和辅助生产

线作业长;按工作性质可分为生产作业长、点检作业长、检修作业长;接工作时间又可分为白班作业长和倒班作业

长。

　　在选拔作业长时，在条件上要求政治思想素质好，工作责任心强，具有较高的生产技能和管理能力，还要有

强烈的进取意识和良好的人际关系，关心、体贴部下，并能不断提高其素质。在程序上需经分厂(或车间)提名、

推荐并经资格培训合格，才能被任命为作业长。担任过作业长的同志，要有一种“睡不好觉”的压力感和责任

心。

　　作业长一天的工作

　　上午：8：30—11：00，到现场了解生产方、值班人员夜间设备运行情况;了解设备生产作业情况;检查日修

执行情况和进度;协调检修方，点检方与生产方之间的关系。

　　下午：12：30—13：30。各类台帐整理登录;13：30—14：00，各类台帐查阅;14：00—14：30，作业长检

查督促点检员;①检修项目确定及工作票填写;②备件、资材计划在库情况，检查落实确认;③备件、资材领用，为

明天作好物质准备。14：30—15：30，作业长检查点检组长对当天重要信息记录，并及时填写在作业日志上;

15：30—16：30，作业长要检查点检员，对当天检修项目完成情况，逐一确认;对第二天日修项目进行检查、落

实。同时，每天下午13：00左右，召开点检、检修、生产三方作业长碰头会，由点检作业长主持，研究当天日修

进展情况和存在问题，并提出处理意见。

　　(二)作业长与工段长的差异

　　1.作业长是作业区的核心人物

　　作业长与工段长(值班主任)两者绝不是称谓上的区别，工段长是传统企业体制中的一个级别，而作业长则是

直线—职能体制中的一个管理层次，是作业线上的全权负责的核心人物。由于在生产厂和车间(分厂)都不设职能

机构，也不设技术参谋，从某种角度来说，作业长是厂长的第一线的代理人。

　　2.作业长是现场经营者

　　工段长工作主要是按上级要求执行管理职责。作业长在作业区内，则根据企业目标，自主选择管理方法，调

配生产要素，进行决策实施，指挥现场作业的正常运行。从这个意义来说，作业长也发挥着基层经营者的作用。

　　3.作业长对作业区全面负责

　　工段长主要从事生产管理。作业长要对作业区的生产、技术、安全、设备等全面负责。只要是生产第一线的

事，都在其管理范围内，作业长拥有作业区内全部管理权利，并接受和行使分厂厂长(车间主任)委让的一部分职

能。

　　4.作业长应有较高的素质

　　作业长不仅要有一定的专业生产技术知识，还要有较高的政治素质和经营管理能力，承担着上下左右的协调

任务，其素质要求比工段长要高。

　　5.作业长实行工序服务

　　不同工序的作业长在职务上无高低之分，但应根据工作，自觉按工序重要性实行服从。例如：高炉作业长又

带领原料、烧结作业长;又如。初轧厂由首席作业长负责联络各有关部门，而工段长往往要上级来协调。

　　6.作业长实行“以人为中心”的管理

　　作业长把培养部下，提高开发能力、不断进行改进活动、发挥作业区所有人员的积极性，作为工作重点。

　　第二节 作业长的经营管理目标

　　作业长既是第一线的管理者，也是第一线的经营者，他们有责任把作业现场搞得比别的企业更好，把企业的

经营目标落实到基层。

　　现场的经营项目

　　最高经营者

　　中间经营者

　　第一线经营者

　　一.作业长的经营管理工作

　　在同一行业中，不同企业所使用的设备都差不多，但企业之间的劳动生产率，有的相差50%，甚至更多。在

产品质量方面，有的企业的次品率达百分之十几，而有的企业仅有1%，甚至更低。这样的事并不少见。分析其原

因，大致有三个方面：

　　一是企业领导缺乏劳动生产率和产品质量意识，光凭老经验、老观念办事，认为劳动生产率和质量从前是这

样，现在还是这样，无所谓。

　　二是平时不研究竞争对手的有关情况，自我封闭，自我满足。一旦发现自己同竞争对手差别很大，在竞争中

吃了苦头，才大吃一惊，但为时已晚。

　　三是改善经营管理工作的目标措施不落实，特别是没有真正落实到基层。竞争要求企业从上到下向旧观念和

潜在的对手挑战，作业长也必须树立经营观念、经营意识，承担起这方面的责任。

　　在正常条件下，劳动生产率的提高，并非都要进行大规模的变革，而通过每天不断地解决好现场所发生的各

种琐碎的问题，做好现场作业人员的思想工作，也能提高工作效率。

　　例如：

　　(1) 发现某个作业人员未按作业标准的方法工作，及时地给予指导，使他记住了正确的方法。

　　(2) 传送带里夹进了杂物，导致停产，必须赶紧组织作业人员清除杂物，重新运转，并要求作业人员堵塞漏

洞，不让类似情况再次发生。同时与作业人员商量现场的清扫问题。

　　(3) 某个作业人员调动工作或辞职了，通过调整作业人员，重新分工，仍能正常进行生产。

　　(4) 某个作业人员生病了，从后备班调来一个人顶替，使当天的生产不受影响。

　　(5) 休息时间开几分钟会，讲一下前一天的成绩，以鼓励先进。

　　上面提到的这些看起来都是一些小事，但小事办好了，也会带来大的效果。作业长与作业人员朝夕相处，共

同操作，最了解现场情况，能随时发现问题、解决问题，因此说这些经营管理工作由作业长来做最合适的。

　　二.作业长的经营管理目标

　　作业长的具体经营管理目标有以下6个方面：安全(Safety)、士气(Morale)、产量(Productivity)、质量

(Qudlity)、成本(Cost)、交货(Delivery)

　　(一) 安全(S)

　　在这6个指标中，把安全放在第一位，这是因为无论哪个工程，哪道工序，安全生产都是最重要的工作。国

内外有些企业除了考核一般安全指标外，还把“事故为零”作为目标提出来，这是很有道理的。因为重大事故不

仅给人身安全造成严重危害，而且也给企业经营造成巨大损失，因此作业长必须抓好事故预防工作，其关键在于

落实各项安全措施，并持之以恒地抓下去。

　　(二) 士气(M)

　　对于一个企业、一个作业现场来说，职工士气高昂，精神振奋，这是搞好各项工作的基础条件。

　　影响士气有多种因素。例如：职工的主人翁意识是否强烈;思想政治工作是否得力;人员的安排使用是否公平

合理;人际关系是否融洽，能否坦诚交换意见和团结协作;作业环境是否安全、整洁、舒适;工作职责是否明确;工

资、奖金的分配是否合理等等。作业长在工作中要十分注意研究解决这些问题，特别他要重视研究职工心理方

面的问题，搞好“以人为中心”的管理。

　　(三)产量(P)

　　产量是指在保证质量大前提下所能达到的生产量。产量通常是用人均产量、每台设备的产量或累计产量等来

进行比较的。产量的高低于职工士气、生产管理、设备运行状态等因素密切相关。作业长只有在改善这些因素上

下功夫，才能保证产量指标的完成。

　　(四)质量(Q)

　　作业长必须增强产品质量意识，把质量当作企业的生命。众所周知，产品最终是在作业现场生产出来的，因

此，提高产品质量，除了要依靠整个企业强化质量管理体系之外，在基层管理中由作业长把好质量关是至关重要

的。日本企业管理非常重视生产第一线的现场管理，特别是质量管理，形成了一套全面质量管理的经验和方法。

　　(五)成本(C)

　　成本是企业生产每个单位产品所需的费用。企业生产中所发生的费用都以各种形式分摊到每件产品上。产品

成本低，产品价格就低，就容易销售出去，利润率高，就能在竞争中取胜，占领更多的市场。

　　一般来说，产品成本由人工费用、原材料费用、半成品费用和设备费用(通常包括设备的折旧费、保养费、修

理费及运转费)组成。

　　(六)交货期(D)

　　交货期是指从订货日起到交出产品为止所用的时间。对作业区来说，就是从收到生产命令开始到交货至下一

工序的时间。在其他条件相同的前提下，交货期越短的企业越占优势，因为交货期短能满足客户的需要，更能灵

活地适应市场变化，从而使企业在经营上领先。