看见我们研究所乱成这个样子，真的让人寒心哦，这样做开发，真的还不如小摊摊那种搞法。

　　我在的那个台资企业是92年入住沿海，完全按照日本本土企业管理方式实施的;个人认为基本上可以看到5S

的意义、培训思路、工作流程;我想把我的一些认识带给领到，敬请参考。

　　首先，5S是培养一种习惯，这种习惯源于人的上进心和渴望成为有教养的人;所以任何强迫和考核制度下的

5S都是假的5S;相反，如果公司有一些激励机制，5S的成型会更快。这些激励机制在日本本土有发奖金的、发

奖品的、发锦旗的等等，但从来没有看到惩罚的。在重庆，几乎不可想象。所以，重庆的大凡实施的5S都是令

人讨厌的;根本没有实际意义的，而且是浪费成本的。

　　企业5S的最终目的是节约成本。据日本本土的一些调查，同类产品，实施正真5S的企业比没有实施5S的企业

节约成本30%以上，比实施假5S的企业成本节约35%以上。所以，假5S只会增加成本，不会减少成本。这种节

约源于5S的习惯。而重庆大凡实施5S的企业成本会比没有实施5S的要多10%左右。

　　企业5S的实施是自上而下的，不是从一开始就是全员的。在日本本土，领导没有完全做好5S的某一步，是不

可能让下属实施这个步骤的;如果领导没有做好这一步，也是不可能实施下一步的。

　　5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)

　　5S是循序渐进的，任何没有实施完成前一步骤，去实施后一步骤，都是浪费和徒劳。

　　5S的任何一个步骤标准都是1年的培训、坚持、整改、检验和再坚持，故5S习惯的形成至少需要5年。

　　5S的结果是一种习惯。这种习惯的作用：

　　1、可以为公司节约30%的成本

　　2、员工工作起来很喜悦

　　3、员工将这种习惯带到了生活中

　　4、工作效率提高3倍以上

　　5、工作一次性成功率提高3倍以上

　　其他几乎没有什么作用，重庆的5S(润通也是一样的)都是给人看的，浪费成本，浪费经历，一片埋怨声。老

火。

　　顺便：考擦是否在做整理这个阶段，很简单：从一堆文件中，是否能明确哪些是有用的，哪些是没有用的;从

电脑中，是否能明确哪些是重要的，哪些是不很重要的，哪些是学习的，哪些是消遣的，哪些是垃圾;从零件架

上，是否能区分哪些有用的，哪些是整改前的，哪些整改后的;从电话本中，能明确哪些是供应商，哪些客户，哪

些是朋友，哪些亲戚等等。机车动力研究所，几乎没有人想这些事情。

　　我只是希望ATV600项目的一些东西，要的东西，什么都找不到，然后大家相互埋怨就够了。

　　其实5S只是把我们比较好的习惯用文字描述出来强调一下而已，根本就不是什么神圣的东西。如果每个人都

做到了整顿这一步，工作效率可以提高3倍左右，如果让我单独做一件事情，我能做到比一班人高出3倍的工作效

率。因为我在那个企业1年半，整顿培训了半年。所以，我认为我的效率比别人高些，自己认为的。

　　希望我们能从实际的东西做起，而不是全部为了形式而做事情，累的很，累的很，累的很，累的很，累的

很，累的很，累的很，累的很，累的很，累的很，累的很，累的很，累的很，我快受不了这种管理了。