对故障我们已作定义就是设备失去了规定的功能，再从故障的字面看，它是由人“故”意而引起的“障”碍，即

故障的根源在人，它是由於人的思维方法和行动上的错误而引起的，也就是说人们的认识及其相应的行为的结果以故

障的形式表现出来。因此只要改变与设备相关的所有人的认识，增加相应的知识，提高其技能，改进其方法和行动，

故障就会消失。由此我们得出零故障的基本观点：

　　1、设备的故障是人为造成的;

　　2、人的思维及行动改变後，设备就能实现零故障;

　　3、要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备不会产生故障”;

　　4、“能实现零故障”。

　　有人可能要问，按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗，这里我们要区分两个不同的概念就是

自然老化和强制恶化。所谓自然老化就是虽然使用方**确，但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化，

初期的性能逐渐下降。而所谓的强制恶化是指未按应有的方法作业，人为地促使了恶化。比如，应加油处未加

油，或虽加油却量过少或周期过长。还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做，都会促使设备恶化。

这样，设备的使用寿命就低於其应有寿命，大大短於自然老化的寿命。因此零故障观点的意义在於指导我们正

确认识故障，做该做的事以避免强制恶化，延缓自然老化。

　　目前为止，之所以还存在很多故障，往往是没有抓住故障的真正原因。在故障发生前，通常都存在一些微小

的、隐含的缺陷。如果在故障发生前，对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以重视，并及时改善，

就可以消除故障。由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则。

　　为了实际推进这项工作，我们针对可能产生故障的原因，导出实现零故障的五大对策：

　　1、具备基本条件

　　所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣化是由於不具备

基本条件3要素引起的。

　　2、严守使用条件

　　机器设备在设计时就确定了使用条件。严格按照使用条件使用，设备就很少产生故障。比如电压、转速、温

度及安装条件等，都是根据设备的特点而决定的。

　　3、使设备恢复正常

　　一台设备，即使具备了基本条件，保证使用条件，由於很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化，产生

故障。所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态。这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修

理。

　　4、改进设计上的不足

　　有些故障即使采取了上述三种对策後仍无法消除，它们往往是由於设备在设计、制造、安装过程中的不足或

差错所造成。对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善。

　　5、提高人的素质

　　所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的。首先，每个人都要有认真的态度，兢业

的精神，其次，对故障有一个正确的认识，最後就是要提高操作和维修人员的专业技能。

　　总的来说，我们在日常工作中要做好下面这几方面的工作：防止劣化的活动：正确操作、准备、调整，清

扫、加油、紧固等;

　　测定劣化的活动：检查使用条件，对设备作日常、定期检查以早日发现故障隐患;复原劣化的活动：及时消除

隐患和劣化，使设备恢复到正常状态。

　　三、用步进方式来开展自主保养

　　大家都希望设备有高的效率。就设备而言，其效率的高低涉及两方面的人，一是生产使用人员，二是保养维

修人员。如果两方面的人员都把自己看作各自孤立的一方，我们是生产者只管使用，你们是维修保养者，设备的

好坏由你们负责，这样当然不会产生什麽好的结果。应该看到，生产使用和维修保养是一个整体的两个方面，这

就好比自行车的两个轮子，只有二者齐备互相配合，才能充分发挥出设备的效能。生产使用部门并不只管生产和

使用就够了，它也应承担起设备保养的基础工作，即“防止劣化的活动”。只有生产使用部门搞好了“防止劣化

的活动”，维修保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，才能使设备得到真正有效的保养。我

们把生产使用部门进行的以“防止设备劣化”为中心的保养活动叫做“全员叁加的自主保养活动”，通常就称为

自主保养。在自主保养活动中。为了充分地发挥设备的能力，必须实行“自己的设备由自己管理”，做一个能驾

驭设备的人。因此，操作人员除应具备制造产品的能力外，还须具备以下四个方面的能力：

　　1、能发现异常的能力

　　能发现设备异常的“异常发现能力”，并不单纯是已产生了故障或产生不良时才发现异常，而是当似乎要发生

故障，似乎要产生不良时，能对这些故障原因之类的异常一目了然，只有这样，才能称作为真正的“异常发现能

力”。

　　2、能正确地、迅速地处理异常的能力(处理复原能力)

　　对於已发现的异常现像，只有使之恢复至原来的正确状态，才能发挥设备本来的功能，而且还应能根据异常

的程度来决定是否向上级及维修保养部门报告，该怎样处理。

　　3、条件设定能力

　　发现异常的能力常常取决於各人的水平和经验，由於水平和经验的不一，就可能影响对异常的发现。为了防

止这种现像，就应该决定一个确定的量，以判断设备是否正常。判断基准应定量，以温度为例，其定量应确定

为“应在XX度以下”，而不能模糊地描述为“不得有异常的发热”。这里要强调的是，与其重视判断基准的正

确度而延迟了执行，还不如先定一临时基准，再多次修正，以定出更为合适的基准，这种方法更具现实意义。

　　4、维持管理能力

　　设备发生了故障再维修总没有预防在先的好，为此，就必须确实地遵守既定标准，比如“清扫、加油标准”、

“自主检查标准”等。能力是如何形成的，它主要靠工作中的不断学习和积累，因此工作本身就是一种学习，

由於能力的不断提高它又可取得更多的工作成果，它们三者之间是一种相互依存、相互促进的关系。要培养出

能驾驭设备的操作人员，要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养，另一方面要根据其实际能力对工

作有切实的提高，以实现真正的效果，也即这个效果是能得到维持的。在开展自主保养时，不可寄希望於一下

子解决许多问题，为此将目标和内容整理为7步，这就是“步进式自主保养”。理想的方法是，彻底地做到每

一步，待达到一定程度，再进入下一步。

　　自主保养的7个步骤为：

　　第一步：初期清扫

　　初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜

在缺陷，并及时加以处理。同时通过清扫可有助於操作人员对设备产生爱护之心。

　　第二步：发生源、困难部位对策

　　为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源(发生源)，为此可采取消除或加

盖、密封等对策。对难於维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，也应采取有效对策，提高设备的可维护保

养性。

　　第三步：编写清扫、加油基准

　　根据第一、第二步活动所取得的体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等

基本条件。

　　第四步：综合检查

　　为了充分发挥设备的固有功能，要学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备

的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准可考虑不断完善，以利检查。

　　第五步：自主检查

　　在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就

是自主检查基准。在学习和执行的过程中，还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性，

具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。

　　第六步：整理、整顿

　　从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发

展为实现并维持整个车间应有的形像。

　　本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准，应彻底减少物、事等管

理对像，尽量简化。

　　所谓应彻整顿就是要遵守(维持)即定基准并逐步完善，以便作业人员易於遵守。车间实行目视管理和管理实

行标准化。

　　第七步：自主管理的彻底化

　　通过以前6步的活动，已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼，所以这第七步就要建立起不断改善

的意识，不断地进行PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，做到自主管理

的彻底化。

　　四、重复的小组活动

　　TPM的最大特点就是重复的小组活动。所谓重复的小组就是最基层的小组作为一个活动小组，每个小组的组

长又是上一级(工段)小组的成员，工段长就成了这上一级小组的组长，同样各工段长又是更上一级小组的成员，

车间主任这时就成了这一小组的组长。这样一级一级往上直至总经理。通过重复的小组活动就可淡化领导与被

领导的关系，活跃气氛，增加团队协作精神，加强各小组、工段等之间的交流与合作，同心同德共同实现公司

的目标。小组活动的目的是将企业所期待的成果与工作人员各自的欲望、追求进行巧妙的调和，并通过具体的

行动来实现这种调和，使公司和个人都得到提高。达到目的，对公司而言，有助於提高公司的业绩，对每个成

员而言，会产生一种达到目的的满足感，自己的追求得以实现的自豪感。

　　小组活动成功的关键在於具备“工作干劲、工作方法和工作场所”这三个条件。

　　小组活动的一个重要前提是其成员能对自己的工作进行自主的管理，也即具有工作干劲和工作方法，能成熟

地自主管理且能严於律己。而作为小组领导就是要培养出一批人员。为此要对职工在思想上、技术上以及方法等

方面进行不断的引导和教育。工作场所是工作人员工作的环境问题，它包括心理环境和物理环境两个方面。心理

环境就是要形成同事之间、上下级之间十分融洽的环境，团结友爱，相互信赖。物理环境就是要形成便於活动的

工作场所，包括5S活动的开展，车间的环境，各种标准、资料的准备和有效使用，各班次之间的交接，以及其他

的管理体系的完善等等。

　　这里需要一提的是，作为一个小组领导，要有良好的素质，应能经常听取别人的意见，不以领导者自居，将

自己的观点强加於人，要能不断学习不断吸收新的知识和技能，有向新的工作挑战的勇气，也不居功自傲，并保

持一个领导者的自信心，这样才能有效的对组员施加影响，发挥团队的作用，共同把工作搞得更好。