公司在推进TPM管理过程中，运用了多种管理方法和手段。在车间或厂部办公室里还会看到更多的、各种各样五颜六色的墙报及活动版，在这墙报或活动板上有很多TPM报告，如：TPM故障分析表、TPM管理人员资格一览表、TPM生产设备保养框图及TPM故障频率曲线等。每位科长、工段长和作业班长都有自己的TPM活动管理板，一些员工的帽子上也挂有"TPM全员参加"的小标签。
 

        一、员工的市场链理念与设备管理
　　在OEC管理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部，围绕海尔集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以"订单"为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这个业务链中互为"客户"，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝缺陷。市场链就是要把外部市场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收人。在实际操作中，通过索酬(S)、索赔（S)和跳闸（T)手段，形成岗位市场链。索酬是指通过建立市场链为服务对象提供满意的服务，从市场（服务对象）中取得报酬；索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动"跳闸"，"闸"出问题来。TPM管理咨询是建立在良好的5S活动的基础之上的。它需要5S管理制度一丝不苟执行保障所有管理机制。
　　例如：设备管理与使用部门即技术装备本部和产品事业部应用市场链的情况。技术装备本部和产品事业部是紧密相关的两个部门，产品事业部是技术装备本部的市场，技术装备本部为产品事业部提供设备管理服务，技术装备本部时刻要考虑他的市场—产品事业部的要求，根据市场需求作出迅速行动。现在海尔的订单很多，海尔的产品事业部就要求设备尽可能减少停机或不停机，以保证机器完全有效运行。技术装备本部根据产品事业部的这一要求，制定了以降低设备停机时间为主项目标的设备管理收费标准，收费标准是经过技术装备本部和产品事业部协商以合同形式确定下来的，其中合同中有这样一条规定：如果产品事业部的设备超指标停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得不好，那么其市场——产品事业部就有权向他索取赔偿1元。相反，如果产品事业部的设备少停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得到位，那么技术装备本部就可以从其市场——产品事业部索取1元的报酬。这也就是市场链的直观体现。
　　二、全员参与和设备管理
　　海尔通过OEC管理和市场链两大管理手段使员工积极主动地参与到企业生产管理过程中。在全员参与成为企业的一种习惯、文化的基础上，海尔在设备管理方面坚持了三级维修保养制，并结合企业实际发展了"6S大脚印"；开展了"节拍经理"、"设备远程诊断"、"维修工人星级技能评定"、"外聘尖端技术维修专家"等活动，着重解决了生产设备的节拍和生产保障，以设备的高效率保证产品订单的响应速度，通过"TPM互动小组"、"集团内部技术专家评定"、"设备绿色机台评选"、"资源存折"等活动的推行提高了设备的综合效率，使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了提高：2002年，设备故障停机时间为1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各产品事业部设备平均节拍为36.5s，比2001年48s提高了24%；设备完好率和例保达标率都达到100%；维修费用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。