TPM另一个重要的结果就是人才技能的提升，这也是TPM的核心结果，只有人才的技能得到了提升，才能最终在维持企业的管理水平的基础上发展与提升企业管理。
　　
　　三、科学选择咨询公司与咨询顾问
　　
　　为了保证实施的效果，大多公司在实施的前两年一般都会聘请咨询公司进行辅导和培训，这固然是一件好事。但如果咨询公司和咨询顾问选择的不好，不但不能获得预期的效果，反而影响公司未来的管理发展。如何才能选择一个好的咨询公司和咨询顾问呢？建议从以下几方面把握：
　　
　　首先，明确对TPM的认识
　　
　　一些公司，在选择咨询公司和顾问时，会了解这个顾问是否具有本公司相关设备的专业知识，是否对设备的技术知识了解。
　　
　　这里犯了一个小小的错误，TPM是一种管理，而不是指某个设备的专业技术。公司在选择咨询顾问时，选择的也是管理背景，而非设备专业知识，否则的话，那就成选择设备专家了。
　　
　　公司之所以会有这样的做法，是出于一个假设：如果不懂得我们设备的专业知识，如何帮助我们解决故障呢？这个假设表面上看，好象很有道理，但仔细琢磨就发现，其实这是没有道理的，或者至少说道理很不充分。
　　
　　一名优秀的顾问，给企业带来的帮助的是教会企业的管理人员如何建立起一个优秀的管理系统，以及教会他们建立起这个优秀的管理系统所必备的管理工具。
　　
　　而专业的设备知识，则需要从设备专家，或者设备制造厂商处获得，而非咨询顾问。
　　
　　其次，充分了解咨询顾问的背景
　　
　　虽然建议对顾问的设备专业知识不做要求，但对顾问的TPM经验却要做充分的了解和把握。
　　
　　在日本，很多实施TPM的公司，把TPM当作全公司的综合管理系统，而不是仅仅专门用来解决设备故障的现场管理方法。
　　
　　从这一点来看，一个完整的TPM系统是一种包含了企业文化（如持续改善、领导承诺）的综合管理系统，要真正掌握TPM的核心，就要求顾问本身具备几方面的经验：
　　
　　一方面是参与实施TPM的经验。TPM是实践的结果，而非理论后的实践，所以没有过TPM实践的顾问，是很难真正帮助企业建立起TPM管理系统的。
　　
　　另一方面，顾问最好具有优秀跨国公司，最好是日本公司背景的经历。世界级的公司在实施TPM时，由于他们本身的管理系统相当的完善，所以在实施TPM的时候，就比较系统。而TPM起源于日本，如果顾问能来自日本优秀公司的背景，则更能充分体会TPM的精神。
　　
　　最后，如果想得到综合的效果，顾问最好具有世界级企业的中高层管理经历。
　　
　　TPM要求全公司的人员都参与，包含了生产部门、设备部门、质量管理部门、供应链部门、人力资源部门、财务部门、生产技术部门等等，正如前面所说，TPM是包含了公司文化的综合管理系统，所以如果一个顾问具有过公司高层的经验和背景，对TPM核心的理解，所站的层次就不了。如果没有这样经历，则很难从综合系统的角度去帮助客户建立起这样的系统。
　　
　　当然，要成功实施TPM，并最终将TPM发展为公司的竞争优势，需要关注很多方面，企业需要在顾问的帮助下，逐步建立起这样的竞争优势，以上所及，为大多企业在实施初期所应思考的重点。