TPM管理相对于我们来说已经是不在陌生的一个名词了，很多的企业都在紧迫的开展TPM管理工作，不惜资金的在企业中导入TPM咨询活动，促使企业的TPM管理工作更好的发展。
　　TPM管理工作推行后带来的效果，通常是企业希望的，也是TPM管理工作带来的最后目标。
　　TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本後来成爲经济超级大国得到了验证。理由很简单，因爲TPM一开始就是提高效益爲目标的。那麽TPM活动究竟能给企业带来什麽成果呢?一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。

 

　　案例1
　　位於中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果。
　　有形成果：
　　直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）
　　品质不良：减少一倍（1997~2001年）
　　平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）
　　平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）
　　改善提案：件数提高50倍（1997~1999年）
　　人均劳动生産率：提高20%（1999~2001年）
　　质量成本：降低39%（1999~2002年）
　　索赔件数：减少75%（1999~2001年）
　　另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。
　　无形成果如下：
　　●企业的形象方面：
　　明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。
　　●企业的文化方面：
　　建立先进的与国际接轨的革新文化；
　　形成活性化的企业文化。
　　●其他方面：
　　全员意识的彻底变革；
　　上下内部资讯交流通畅，排除了扯皮和隔阂；
　　增强了员工自主管理的自信感；
　　改善成果使员工有成就感和满足感；
　　技能水平明显提高；
　　作爲一种营销手段稳定客户定单。
　　案例2：
　　位於波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待後进成员等，唤醒作爲专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生産性提高30%、不良减少40%的巨大效果。
　　要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理专案与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极叁与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支援。
　　TPM管理工作在企业中推行，不用当心其的使用性，
　　1TPM没有行业与部门的限制
　　○从汽车制造业渗透到所有行业
　　由於TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车産业、机械、半导体等加工组装産业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置産业。全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。
　　○从局部渗透到全面
　　毋庸置疑，TPM活动是以生産部门爲中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生産以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动。
　　如果把TPM活动从生産部门拓展到全公司的话，会成爲巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成爲总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员叁与就成爲了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划爲目标的活动，并非是一个独立的活动。
　　2TPM没有国界
　　TPM自1970年代在日本诞生後很快被世界大多数国家引进。1980年代传到韩国、台湾等国家和地区，1990年代中期进入中国。
　　所以企业推行的TPM管理工作没有什么困难，只是需要企业自身对TPM管理工作的重视，企业TPM管理工作的作用在于企业的现场，所以5S管理工作是企业开展TPM管理工作中的一个不可少的活动，通过5S管理工作不仅能使企业的TPM管理工作更进一步，也能提升企业的形象，使企业通过TPM管理工作踏上精益生产的道路更坚实。