TPM管理在轮胎厂的推进程序
　　
　　TPM管理咨询专家进驻工厂后，组织成立了TPM管理推进办公室，由工厂厂长亲自挂帅，从生产现场物色了4名积极好学并充满活力的员工作为专职的TPM管理推进担当，每日和顾问一起工作，接受顾问老师的指点，用专家的话讲，这4个人是工厂的第一批革新“火种”，将成为企业内部的TPM管理专家。遵循TPM管理展开的程序，制定出了TPM管理中长期发展计划和短期的作战计划。
　　
　　TPM管理的展开程序，一般分为12个阶段，这是日本在1983年提出的方式，之后大多数企业在导入TPM管理时都采用这样的程序，企业可以根据自身的特点和实际情况有所变化，但是有两点需要特别注意：
　　1）持续的5S活动是TPM管理展开的基础；
　　2）TPM管理是一门功夫，需要三到五年持续不懈的推进方能初见成效。
　　
　　在推进的过程中最重要的是要做到领导率先垂范。TPM管理活动推行之初，由于缺少高层领导的参与支持，工作推进十分缓慢，不少干部躲着走。为了快速扭转这种局面，在一次阶段报告会上，顾问给大家举了一个三星推行TPM管理的故事。93年，三星社长李健熙带领三星高层前往法兰克福开会，临上飞机前，收到了一封日本专家的信，在信中日本专家表示，TPM管理活动开展的效果很不理想，自己却拿着三星给予的优厚报酬，实在愧对期望，请求解除职务，并提出开展TPM管理活动首先必须是公司的一把手亲自抓，才能见到实效。这封信对李健熙触动很大，下了飞机，李健熙取消了原来的会议主题，改为讨论TPM管理的推行，并决心从自己开始，身体力行、以身作则，亲自推行TPM管理。即使这样，三星在推行TPM管理的过程中也遇到了很大的困难。变革就像昆虫蜕皮一样痛苦。为了体会这种破旧立新的痛苦，从三星集团的社长到普通员工在就餐时，都将右手绑起来，改用左手使用餐具就餐，这种意想不到的苦难，让每一位三星人都感受到了革新的艰难。
　　
　　三、以5S管理为基础的自主保全
　　
　　自主保全是TPM管理的一个最大特点，它是指生产一线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，实现生产理想状态的活动。具体来说，是通过对设备的基本条件（清扫、注油、紧固等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善的活动。它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，分7个阶段循序渐进地展开。其中，持续不断的5S活动是TPM管理成功的一大基石。5S管理指的是整理、整顿、清扫、清洁和修养。