5S管理是企业管理文化的基础，是实现企业现场管理的条件，也是一个企业做标准化管理的基石。
　　5S管理活动在中国国内企业里的推广，与改革开放以来大批日资厂商投资中国大陆设厂，以及带有浓重日本管理文化味道的台资企业在大陆的大规模投资有不小的关系。这些企业带来了资金，也带来了不同的管理模式与企业文化。
　　而在5S管理活动得到推广普及之前，中国大陆的企业尤其时当时还占据主要地位的国有企业和有一定规模的集体乡镇企业里，已经在广泛推行着“安全文明生产”“定置管理”“TQC”以及ISO认证等系列活动。这些活动，除“安全文明生产活动”概念性口号性较强之外，定置管理、TQC都非常理论化了，其活动的内容远远覆盖了5S管理的范围。尤其是TQC活动，QC活动小组建立在班组之上，企业内部，企业之间有组织的进行着评比活动，而且有自上而下的资金支持。
　　TQC活动从理论上到实际操作上都非常系统和严谨，可谓是管理学的一次高度总结与集成，不仅仅从理论上给出了“质量”以严谨的定义，而且以此为目标提出了一套符合逻辑和人的行为学规律的规范。TQC的系统性充分体现在T字上（total）。这个T既包含了企业工作的所有环节，也包括了企业活动的全部领域，从时间到空间实现了全面覆盖。
　　ISO体系的内容实际上是与TQC一脉相承的，其中的管理思想与原则都高度一致。
　　“定置管理”是在企业当中针对物流管理推行的一种管理措施。“定置管理”基本观念和做法与TQC的思想也非常吻合，纳入TQC工作的体系当中，作为一个局部工作进行，是完全可取的。
　　而现在很多制造业企业当中，“定置管理”逐渐被5S管理活动所取代，现在定置管理在一些企业里基本不提了，有些企业甚至不知道定置管理与TQC。企业的这种管理现状与学界的导向不无关系。在管理学界有一种观点，即把定置管理看做是5S管理活动的一个组成部分，但这种认识和总结并不正确，而恰恰相反，5S管理活动充其量只能作为定置管理的一个组成部分。
　　定置管理所涵盖的流程和范围都超过5S管理内容。定置管理是从“定置图设计”开始的，这可以看做是TQC当中PDCA工作法的第一步Plan，随后有实施（Do），还有考察“定置率”的检查（Check），以及改进（Action），是一个完整的工作流程。而5S管理活动却不是从Plan开始的，而是从所谓的“整顿”开始的。
　　定置管理的思想和做法其实还可以非常顺畅地扩展到对人的管理以及对信息流的管理方面。
　　而5S管理活动从管理学理论上也是非常薄弱的，在管理学当中的地位是比较基础的、局部的。5个S是手段与目的的混杂。有些人还将5S管理扩展为6S甚至8S，在逻辑上更是杂乱。5S管理在实际操作上也往往流于做表面文章，其活动内容和组织方式很多地方都不像定置管理与TQC之间的那种融洽关系，而是表现为与TQC理论的脱节。
　　如果企业原来没有定置管理的概念，那么推行5S管理可以看做是一种管理的起步工作，毕竟一个即成的摊子需要整理整顿使其归于正途，不能一概推倒重来。但如果原来企业就已经在推行定置管理甚至TQC或申请ISO认证，此时加推5S管理就纯属多此一举的叠梁架屋或赶时髦，因为5S管理活动提出的所有要求都在定置管理、TQC当中已经完整地被表达了。
　　不少企业管理者原本管理水平并不高，尤其是土生土长的新生民营企业，管理凭个人经验，缺乏系统的管理学理论知识，看到其它企业推行被标签为“源于日本”的5S，就当作先进管理技术拿来推行。殊不知5S在管理学当中的地位是非常低下的。而“定置管理”、TQC在理论系统化和实作可行性上早就远远超越了5S管理活动
　　在5S管理活动中，“整理”的思想是就已经存在的问题采取措施，是既成事实已经摆在那里了，事后再来处理它，使其合理化。这就与TQC的重要原则之一“一切以预防为主”的思想不符。很多企业5S刮泥活动缺乏预见性和计划性。不少企业在开始“SEIRI整理”之前，并没有一个整理的预案，即如何分类、如何定置，而表现出很大的随意性。很多企业仅仅限于把物品横平竖直摆放整齐、窗明几净一尘不染的简单要求，以为这样就是“5S”了。
　　如果整理seiri这个头没有开好，接下来的整顿seiton就更不要谈了，很多不需要的多余物品只是让它们从视线里消失，把它们藏匿起来，眼不见心不烦，上司不见不批评而已。
　　由于缺乏定置管理和TQC当中“一切以预防为主”的理念和计划性观念，很多企业在扩展产能的时候就缺乏良好的规划，一方面对原有的产能事倍功半地进行5S管理，一方面新增产能仍缺乏事前良好的规划，为后来“推行”5S管理留下了大量的“工作”，等于是建一个混乱的摊子，再通过5S管理来逐步改善。变成了管理上的“先污染后治理”。
　　5S管理活动的另一个欠缺点就是缺乏TQC活动所强调的T（total），5S推行活动的企业往往把管理工作过分集中在制造现场，而忽略企业其它工作领域一样有很多和现场一样的、需要整理整顿的工作。
　　例如5S咨询人员到现场推行5S，但你到他自己的工作场所看一看就知道他推行5S是走过场还是真抓实作。他的电脑桌面上总是密密麻麻布满了图标，而不是把同一格式和内容的文件放在一个文件夹或公文包当中；而打开“我的电脑”，无用的文件到处都是占据着空间，很少予以整理整顿与清理。他的办公桌上横七竖八堆满了各种文件和报表，当前的和过期的，有用的和无用的，对外的和对内的，你让他找一份文件或报表他都要翻腾半天。
　　当然，以上对5S的评价并非说5S管理活动不能在中国企业推行。中国制造业的平均管理水平低下，尤其是在大批新兴私营中小企业迅速诞生的今天，简单的5S管理活动恰恰可以适用于其中不少企业的管理层次，尤其是一些中小企业，已经处于一种粗放管理的状况，也只能就事论事对既成的“污染”进行治理，而不会一律推倒重来。反之，如果突然间要求这些企业适应TQC或者ISO的要求，推倒既成从“定置规划”开始，可能有揠苗助长之弊病。
　　不过推行5S的企业管理层需要清醒地认识到，适用的并不等于是先进的，虽然可以把5S当作企业针对管理现状进行改进的起步性工作来做，但要清楚5S管理活动的地位和层次，不要误将5S当作什么高水平管理来炫耀。如果你的工厂里到处都是5S的活动标志，其实就是告诉来访者你的管理尚处在最低级的阶段。如果企业处于产能扩张时期，那就更不要再重复这种“先污染后治理”式的管理路径。在企业管理有一个基础之时，要尽快适时地把管理纳入定置管理、TQC和ISO的轨道上，全面提升企业的管理水平，使之与国际管理水平接轨。