5S管理在中国已实施多年，是成熟的管理模式。5S管理技术是一门门槛不高的现场管理技术（实际也有技术要求。一个不懂工艺流程，写的文件都逻辑不清的人，指导生产现场搞5S，最后只能是花架子。这一点，我想很多企业有体会），很容易掌握。但是5S又是一门最难以坚持的管理技术。很多工厂的5S只停留在非常肤浅的层面，对他们来说，5S咨询管理只不过是搞搞标识、画画线，出出看板、扫扫地而已；5S咨询、TPM负责人最后退化为清扫队队长。5S管理活动源于日本，在中国企业推广的难题不在于中国企业与日本企业的差异，而在于中国员工与日本员工的差异。不少中国员工表面聪明，算计精明，但做起事情来却常常是马虎行事，不认真，不到位。这些日常工作的小差异造成了整体效果的大差异。CEO张先生曾一针见血的指出：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做，而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！”