丰田式生产管理是以及时化与自动化为两大支柱，其最基本的精神则是不断的发掘问题并加以改进以提升生产效率，从而达到消除浪费并且能够符合市场的生产方式。为了要不断的改进并且尊重人性，必须采取小集团的活动来达成，经由小集团的活动，不只生产问题的以改进，而且可以增进员工的技能、团队精神与士气。而主要的小集团活动则包括品管圈与5S活动，由于从工厂的现场是可以看出该企业的管理能力，所以工厂管理的5S是相当重要的，但5S活动的目的并不只是表面的整理、整顿，而是要对于质量的提升、安全维护、生产力与设备都要有具体，且量化的明确目标。
　　在现场合理化（Rationalization）的进行过程中，5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）是最起码、最基础的条件，透过5S活动可以达成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基准，亦即生产效率的提升（P,productivity）、确保工作与产品的质量（Q,quality）、降低现场不必要的成本浪费（C,cost）、交期能够掌握（D,delivery）、维持工作流程的安全（S,safety）进而使员工保持高昂的工作士气（M,morale）。
　　因此，国内产业为了突破困境，寻求在企业内创造出一个窗明几净的环境，开始积极推动5S活动，除了因厂房整体流程如电子半导体产业明朗化，进而可吸引人力投入生产外，亦可藉由较整洁的工作环境创造出高质量的产品，企业在此经营困境中积极推动5S活动是正确的。中小企业要持续推动5S活动，除了必须彻底了解5S活动的意义，并且必须搭配企业本身企业特性与组织文化、才能够使5S活动推行之效用与推动方法能够落实。
　　一、5S活动推动模式
　　5S的推动技巧可由组织面与工具面来探讨。组织面强调拟订策略与执行之组织，工具面则强调窗体、标示与广告牌之运用。就一般产业在导入5S活动可以分成三阶段实施方式，亦就是先启蒙阶段，塑造企业推动5S的活动气氛，以利后续5S的顺利推动，再进行导入阶段，全面责任区域的分配与5S工具的运用，最后阶段则是5S诊断与竞赛活动，并进行检讨与改善矫正，各阶段的工作重点如下。
　　（一）、启蒙期
　　1、5S推动委员会：先行设立5S推行委员会，主要目的在于企业推动5S的意义是整体与全员共同参与。成员包括主席委员一名，由董事长或总经理担任；主任委员因故未能出席时，由主任委员指定委员代理，并设委员若干名，由公司高阶主管担任。推动委员会工作职责则是拟订5S改善活动的方针与原则，并定期与不定期召开5S检讨会，以期充分掌握5S活动之现况。当然若是企业内部已有质量运作体系，如全面质量管理推动委员会，则可成立5S项目小组专责全公司的5S推动，避免资源的重复使用。
　　2、教育训练：推动5S必须藉由教育训练来培养改善的基本精神、观念及工作技巧与方法，进而求得求事倍功半的效果（Brouke,1990）。教育训练内容应有以下的主题：1.5S的意义。实施5S的必要性。2.说明5S对于企业的生产力、质量、成本、交期、安全与士气所带来之影响与效益。3.推行5S之成功之条件。4.5S的推动技巧。5.5S运动实施之步骤，即5S推行步骤流程。
　　3、5S管理办法：订定5S管理办法主要订定企业内部的游戏规则，本办法由推动总干事拟订办法之草案，呈5S推行委员会审核；审核后修订公开颁布实施，内容则视需要可包括：推行5S目的、5S的意义、推行组织、推行方式、追踪考核方式、提案改善、总经理诊断等。
　　（二）导入期
　　1、布达仪式：5S活动开始导入时，首先进行全体的布达仪式，主要目的在于高阶主管向全体员工宣誓推动5S运动的决心，并透过布达的动作将5S运动带入高潮。
　　2、大扫除：推行委员会依公司平面图，预先规划各单位大扫除责任区，进行全公司环境大扫除，表示5S第一个整理内涵的展开，并由推行委员会准备盘点表(内容含项目、编号、数量、保存期限、负责单位、负责人、备注等)分发给各单位，各单位再依据其责任区进行不要项目的盘点，工厂厂区以设备、物料为主；办公室以文件、数据、书籍与窗体为主。各单位将完成之不要项目盘点表送缴总干事汇整后，呈报5S推行委员会审核裁决。
　　3、5S阶段性实施计划与改善重点：5S运动推动展开之初，委员会必须着手规划5S阶段性执行计划的细节。此执行计划内容包括以下重点。1.阶段性目标2.执行进度表3.改善重点筛选。
　　（三）实践期
　　1、倡导与实施：决定改善的阶段性目标与重点以后，推行委员会必须向各5S推动组倡导5S的推动，并且订下5S诊断与竞赛的日期。
　　2、诊断与竞赛：由公司高阶主管组成5S诊断小组进行5S诊断。目的是了解5S推动小组执行状况以及问题之发掘。诊断小组采定期不定期现场诊断，进行步骤一般采取三阶段的方式亦就是先诊断行前说明，再进行现场诊断以及诊断后检讨会，并依据诊断小组之诊断报告评定5S竞赛成绩，并定期举办公开表提与经验交流。
　　3、检讨与矫正措施：5S活动主要精神是在进行工作改善，因此推行委员会定期召开5S检讨会，以期了解5S执行运作状况。对于5S运动的执行状况、诊断小组运作的缺失进行检讨与改善。
　　二、某福特经销商5S推动方案探讨
　　台湾福特汽车为配合美国总部全球「福特2000」的项目，毅然决定进行企业再造，并要求各地经销商积极推动5S活动，以提升顾客服务质量，并由台湾福特总公司对合格的经销商授与5S的认证（黄仲铭，1998）。本文选择某福特经销商为代表，探讨推动5S质量保证的过程，并藉由5S活动推动的理论模式，探讨汽车经销体系对5S观念演变、执行内容与实务运作。
　　本个案厂商为配合「福特2000」的远景，提升企业的竞争能力，特成立5S推动委员组织架构，主任委员由总经理亲自担任，负责整体5S方针与决策的裁示，并由总干事负责5S全盘性推动与协助，事务局则为5S的企划中心，安排教育训练的规则与推动，并负责广宣活动与推广。而各地区营业所担任5S的执行与任务分配并将执行进度回报事务局，以作为考核的依据。虽然实务运作采取四阶段的组织架构推动方式，但因为在5S的推动模式建议设立主任委员由经营者担任，本个案亦可以得到印证。5S推动委员会，委过共同讨论，建立5S方案的计划行程，并形成共识，使得全体人员对于5S都有共同的认知，并且预定以5个月取得福特认证。
　　依照5S推动的模式，区分为三大阶段（启蒙期、导入期、实践期），而本个案则分成四个时期（规划期、导入期、执行期、考核期），但启蒙期的重点如组织行动展开、教育训练与布达仪式，在个案的规划期与导入期都有加以应用。由本个案亦可以的得知，推动模式只是原则，在实施过程尚必须考虑组织现况，作弹性调整。本个案各阶段的实施重点如下：
　　（一）、规划期
　　5S教育训练：共分为3梯次9小时的教育训练课程、规定全体人员都必须参与教育训练，为使参与人员对于5S能够用心体会，事务局订定奖惩办法，实施5S测验，前三名者给予精美礼品乙份，而不及格者，则加强训练，并且要求补考，由于设计完整，及格率达到100%，已为后续的5S的活动奠定展开基础。
　　（二）、导入期
　　为贯彻5S运动，落实公司各工作岗位，特别利用假日于澄清湖青年活动中心举办5S宣誓大会，并与内部的福利委员会结合，举办亲子烤肉联谊活动，以让全体员工感受到5S活动已进入另一个执行阶段。
　　（三）、执行期
　　实施全厂的照片作战与红单作战，整理出各单位不要的物品，并且画分公共责任区域，进行5S缺点改善追踪表，为了达到互相观摩的效果，采取各单位互评的方式，并由三位执行组长进行交叉点检，使缺点的发现能够做到公平合理。
　　（四）、考核期
　　5S比赛的实施，采取三阶段性的作法，第一、二阶段集中评分，每星期评分二次，当员工5S教养形成之后则进行到第三阶段，每月评比一次，为了使绩效有所表现，周冠军或者月冠军颁发奖金，而奖金来源来自于最后二名者。
　　三、结论与建议
　　由本个案厂商推动5S活动的经验，能够掌握5S活动推动进度，故能按照预定计划取得福特总公司5S合格认证，探讨其成功的关键因素，则有下列的意义。
　　（一）、5S活动明确化：由于本个案厂商推动5S的目的，就是要提升顾客服务质量，并且取得福特的5S认证，由于推动目标明确，故能形成全员的共识。
　　（二）、经营者亲自参与：本个案厂商负责人为了要使5S活动形成组织文化，每周定期亲自带领各执行长巡回活动现场，有任何5S的不良点当场指出并予以纠正，除了能够立即解决问题，扫除5S推动的障碍，并且形成一种全员共同改善的组织文化。
　　（三）、计划行性的推展：经由5S推动委员会所制定推动计划，形成各单位的活动标竿（Benchmarking），并且依规划期、导入期、执行期与考核期四阶段顺序展开。
　　四、5S的伦理架构
　　（一）、5S定义
　　日本企业在生产活动中，大多导入品管圈、5S活动、全面质量管理等方法，到目前不但是大企业，甚至于连中小企业都普遍且实在地运用这些方法（5S研究小组a，1989）。5S则是生产现场改善的基础，所谓5S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、教养（Shitsuke）等5个日文的罗马拼音字，并取其第一个字母「S」加以简称，5S可以说是教育、启发、养成良好「人性习惯」，以获致高质量工作环境、工作成果的最有效的方法（陈慈晖，1994）。
　　5S的定义，不是个别独立，而是彼此互相关连，缺一不可，依其内容说明可以整理成5S的架构图（如表1）：
　　（二）、5S活动工具
　　在改善现场、促进活性化当中，最重要的因素就是全体员工共同参与的观点（Cheng,Podolsky,1993），亦就是以连续性改善为基础，进行5S的活动。因此，推行5S并不是随便地口头上说一说「整理」、「整顿」、「清扫」、「清洁」、「教养」，或是只是把它贴在墙上看一看就好，要使员工「容易了解」「合情合理」就十分重要，亦就是背后一定要有预备工具、构思及行动（5S研究小组b，1989）。5S活动，则有下列的手法工具。
　　1、定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法（5S研究小组c，1989）。
　　2、红单作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在那里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必须品，什么东西是多余的（黄翠娥，1991）。
　　3、广告牌作战（VisibleManagement）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成广告牌，使工作人员易于了解，以进行必要的作业（陈普日，1986）。
　　4、颜色管理（ColorManagementMethod）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解（杨忠吉，1983）。
　　虽然5S的手法工具有上述的技术，但因每一家企业所面对的内部与外部的环境有所不同，因而在应用这些手法，会因企业面对环境的不同而有所不同，并不是每一家企业都一体适用的。