班组管理工作是企业基层管理的工作，做好班组管理工作对企业的发展有很大的作用。随着企业的快速发展和组织的扁平化，班组的作用在企业越来越凸显出来。企业要想有持久的竞争力，必须把班组这个“细胞”激活，企业才能实现持续发展、和谐发展、科学发展的目标，那么，如何让细胞活起来呢？我认为主要应做到五个“一”。

 

　　明确一个牵头主抓部门
　　各企业班组由谁通盘牵头主抓目前尚无统一规定。有的企业由管理部门牵头；有的企业由人力资源部门牵头；有的企业由工会组织牵头；有的企业由生产部门牵头。无论哪个部门牵头都有一定道理，但我认为，班组管理是企业管理的缩影，它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计划、组织、指挥、协调、控制、激励等管理活动。企业的生产管理、现场管理、质量管理、安全管理、成本管理、民主管理、信息管理、精神文明等在班组中非常具体地显现出来，系统管理是最基本的要求。所以，要真正实现班组管理的整体升位，应确定一个具有统领、系统推进企业发展的职能部门来牵头主抓，然后各部门密切配合、联动跟进才能取得实效。
　　构筑一个责任联动链条
　　班组建设涉及到企业的方方面面，必须从上到下层层建立责任链，才能使班组建设有组织制度保证。首先，企业党政一把手是班组建设的第一责任人。要与班组签订《班组目标管理责任书》；然后，班组长也要签订《年度班组目标管理责任书》。《责任书》既有短期目标又有长远愿景。班组要将目标责任分解到“大员”和每一个成员。各考核部门谁负责哪一块，职责都非常清楚。形成一个牵头部门带头抓，职能部门对口抓，党政上下共同抓的局面。
　　制订一个公平考核标准
　　由于企业性质不同，所制订的班组标准的内容也不尽相同。但制订标准的原则应是循序渐进，符合班组“小、全、实、细”的特点。操作简单，体现实效性。而且，制定的标准是公开、公正、公平的，是动态可调的，是分层设立的。标准可分为标兵级、优秀级、合格级，也可分为A、B、C级。班组可根据实际自行申报创建哪一级。班组执行标准的情况可通过局域网以《月份自查报表》的形式及时反馈给各相关部门。制订的标准也不是一成不变的，随着企业的发展和班组水平的不断提升，在实践中不断完善。
　　营造一个长效激励环境
　　班组建设是一项长期的系统工程。由于各班组的情况不同和素质差异，创建成效也不尽相同。对率先取得创建成果的典型要通过多种形式给予及时的宣传鼓励。一是对创建成果特别突出的班组以班长的名字进行命名。二是进行季度考核、季度表彰，适时召开班组现场推进会、典型经验交流会、班组创建奖励大会等营造声势。三是评选优秀班组长，组织评选上标兵级或A级班组的班组长到兄弟企业参观学习，开阔视野，还可以组织一些野外素质拓展训练等活动。让达到标兵级、A级标准的班组有一种优越感，让未达到标兵级的班组有一种紧迫感。让普通班组学有榜样，赶有目标，形成见贤思齐的良好氛围。
　　选聘一批优秀班组长
　　班组长是班组建设的核心与关键。班组长的素质决定着班组建设的能力。一个企业若没有一批素质精良的班组长作支撑，班组建设就失去了基础。班组长的产生可根据企业制订的选聘条件，包括一些“硬件”条件，按一定的工作流程规范操作。具体可以将每年的12月份作为班组长的换选月。首先由基层班组对班组长进行海选提名。候选人经车间领导班子审定后，正式进行民主选举。选举可采取差额选举。选举现场的会标、投票箱、公示板、参加选举的人数、唱票人、监票人、聘书格式等都要做出统一规定。班组长产生后，由车间主任对当选的班长下发聘书，聘期一年，相关部门备案建档，并进行系统的培训。通过这种形式主要是增强班组成员的民主意识，增强班组长使命感、责任感和危机感，避免车间主任一人做主、缺乏群众基础的现象。
　　班组管理建设工作是企业精益生产活动中的一项内容，通过班组管理建设工作的开展，企业才能拥有跟高的平台。才能发展的更远。