班组管理中的一个重要的角色就是班组长，班组长对企业现场管理起着绝对性的作用。
　　与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一步骤，因此，班组建设中有5条现场管理的金科玉律需遵守：
　　当问题（异常）发生时，要先去现场。
　　检查现物（有关的物件）。
　　当场采取暂行处理措施。
　　发掘真正的原因并将它排除。
　　标准化以防止再次发生。
　　每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查现物。在现场对现物详细检查时，要重复地问“为什么？……”，并且应用一般常识和低成本的方法，就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。
　　改善是从确定问题开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。班组长的工作之一，应当是要经常注意行动的现场，而且依照现场和现物的原则来确定问题。应用现场现物的原则及一般的常识，可以迅速地解决许多问题。好好地呆在问题的现场，观察现物，而且下定决心找问题的真正原因，许多与现场有关的问题，都可以即时地当场予以解决。
　　发掘现场原因的最有效的方法，就是持续地问“为什么？……”直到找到问题的原因为止。这一过程有时亦称为“问5次为什么？”，因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。
　　不论何时，问题发生了，班组长和管理阶层就必须去解决，并且确定不会在因同样的理由而发生。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要进行“标准化（S）—执行（D）—检查（C）—处置（A）”的循环，否则，班组长和管理阶层就会整天忙于救火的工作。
　　综上所述，当现场发生问题时，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题。其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。在这种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题，这一主题最终会导致引入新的标准，或是提高现有的标准。“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。
　　日文的“现场”指的是“实地”---实际发生行动的场地。所有的企业，都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产和销售。如果缺少这些活动，企业是无法存在的。因此就广义而言，“现场”指的是这三项主要活动的场所。然而就狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的场所。在这里我们将采用狭义的定义，因为这些场所往往是企业活动中，最受管理阶层忽略的领域，他们似乎都忽略了工作场所是可以作为创造利润的地方，而通常过分强调财务管理、营销、销售和产品开发等。管理阶层若能注重“现场”，则会发现有很多的机会可以使公司经营的更为成功、更有利润。