5S培训公司讯      JCI评鉴条文FMS（设施管理与安全）中，要求医院确保医院建物、空间和设施布置的安全，避免患者、员工和访客暴露在危险中，充分突出了医疗环境安全的重要性，而此目标可通过5S管理予以实现。

　　1992年，台湾财团法人彰化基督教医院（下称“彰基医院”）邀请了澳洲管理顾问公司，导入5S管理手法，并成立5S推动小组，负责规划与推动5S作业。此后，5S活动由彰基总院扩展到彰基体系医院（下称“彰基体系”），以确保体系内医院与总院拥有同样优质的医疗环境。

　　真正的自我约束

　　5S一词源自于日文五个字Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（清洁）和Shitsuke（纪律）。有人则取英文首字母S组成相关的英文：Sort（归类）、Set（in place）（安置）、Shine（擦亮）、Standardize（标准化）、Sustain（维持）。

　　整理/归类

　　整理是5S的第一步，旨在处理工作场所中无用、多余、不相关的物品。首先将物品分为工作上需要与不需要两大类，并尽可能将需要的项目分类减到最少，并将其放在方便取得的地方。在分类之前，需要将需要与不需要的标准书面化。以病历的保存与销毁为例，台湾“医疗法”第70条规定，超过7年未再来本院就诊患者的病历，依法规定实行销毁；但未成年患者的病历可保存至其成年后7年；人体试验、罕见疾病及其他，经病管理委员会认定为有研究价值的住院者病历，须永久保存。

　　员工在进行整理时，丢掉无用的东西，不要觉得浪费。虽然物品的保存很重要，但是丢弃该丢弃的物品，也同样很重要。整理可以应用在几个较典型的例子上，如针对繁冗的工作流程、不必要的工具、损坏的物品、文件纸张和计算机档案等方面的管理。以此观念引导并简化工作，有效利用空间，并审慎购置物品。

　　整顿/安置

　　整顿与效率有关，其直接影响到所需要的东西多久可以拿到或放回。如果只是随意归类，效率就很差。因此要分析影响物品取放及归位用时的因素，先与常用及不常用此物品的员工进行讨论后，再制定出每名员工都明了的制度。

　　整顿需要将所有物品定位。将工具、物品或物料放在正确的位置，需考虑其与工作的关联性和使用者操作的方便性，每一个物品要放在妥善保管的地方，保管地点须做标示，以便轻易辨识出此处所放的物品。简言之，就是将东西分层放置，而非一起塞进抽屉，使每个人都能很清楚地看到哪些物品正在使用中，同时，也方便定期清点物品，设定安全存量，确保存放的质量及效期。

　　清扫/擦亮

　　清扫的基本信念是“每一个人都是守卫”。需要从上到下，从院长到第一线员工的身体力行。将每名员工所负责的清扫区域进行规划，其范围不只包括办公室，还包括公共区域及储藏室，甚至扩展到医院外面的小区。每名员工都要以访客的眼光来看待清扫区域，以给人留下干净美好的印象。

　　清洁/标准化

　　清洁是反复不断地保持前面的三个S，即整理、整顿和清扫。唯有达到标准化的清洁，才能在必要时迅速完成任务。其工作包含将清洁标准化，并制定定量评估的方法，包含个人的清洁区域以及医院内外环境的清洁，强调使用“目视管理”与“颜色管理”技巧：颜色标示和周遭环境颜色的搭配，要能够突显出来，以方便辨识。个人要接受训练，运用视觉来辨别异常，并实时修正。

　　颜色管理不仅用于分类，也可以用来创造更愉快的工作环境。例如，白色或较淡色的工作衣容易脏污，可将其作为工作场所干净程度的指标，从而知晓何时该做5S了，使员工养成保持干净和整洁的习惯及良好的应对态度。医院的手术室也可运用颜色，区分各科室存放的设备是否运行正常。

　　纪律/维持

　　5S的最后一个步骤是纪律。纪律意指持续维持实施前面的4S，并将其视为生活方式，其强调消弭坏习惯，维持好习惯。好习惯一旦养成，员工就会随时随地、自觉自愿地维持清洁与纪律，而无需其他管理手法提醒。在习惯养成中，自我训练非常重要，因为它能超越管理所能达到的境界。如果员工都只是做主管交代的事，那么主管需要不断提醒，才可能把一件事情做好。相反，如果员工能够自我要求、自我训练，会让员工自愿遵守医院的规定。

　　5S团队工作链

　　5S管理与其他质量活动一样，是团队运作的结果，既需要医院每一名员工的参与，也需要医院领导者的支持。

　　根据医院规模的差异，可制定不同的5S计划。培养5S团队是一项大工程，通常需要1?2年，建议医院按照部门或是管理种类，循序渐进地推进。彰基体系通过多年的实践，现已建立起一支规范完善的5S团队工作链。

　　每个部门由主管选出至少一位5S种子人员，在部门内协助推行基本的5S，并依据5S查核要点定期检查，还须参加每年的5S种子人员训练营。部门每月应安排不同的5S项目，如1月标签管理、2月库存管理等。

　　5S种子人员从事5S工作满一年后，经过主管的推荐及医疗质量部的审核，将有资格接受促进师训练，通过5S促进师认证合格后，可获得促进师证书，有效期三年。

　　促进师负责该院区跨部门检查，一年至少在每个部门进行两次实地访查。第一次访查着重于了解部门作业，第二次及以后的访查着重追踪过去半年的改善情况。每名促进师每年必须至少完成6次实地访查。

　　每个部门的实地访查时间为60分钟，访查内容及时间分配如下：

　　前段20分钟：受访部门的5S种子人员向访查人员报告5S工作现况，包括部门的5S制度、依据评核表说明达成的项目等。

　　中段20分钟：访查人员进行实地访查，其范围不仅是部门准备的访查地点，须涵盖单位管理的所有范围。

　　后段20分钟：包括10分钟互相交流访查意见，10分钟讨论如何落实改善建议事项。交流访查意见包含：给予单位赞美与肯定；依据单位的特性、重要性及可行性提出最多三项的未来计划，确保每次做到；值得其他部门学习的项目；依访查结果进行评等，参照JCI评鉴访查评定的fully met、partially met、not met三等，总评结果为partially met的单位，须当场拟定改善项目，下次访查时追踪；结果为not met的单位，须安排临时复评时间。

　　彰基医院从5S手法引进、制度推广、组织变革、推动停滞、转型酝酿与契机，到成功推展到彰基体系、小区民众及医师共同参与，有效带动5S的推展与落实，给患者提供一个安全舒适的医疗环境。近20年来，彰基医院通过了台湾医学中心级医院评鉴、JCI国际医院评鉴认证，以及全球最多六项JCI-CCPC临床照护专业认证，并获得多项质量管理方面的殊荣，这些均有赖于医院通过5S活动的落实，所创造的安全、整洁、优质的医疗环境。