6S是公司的基础性管理工作之一。
　　从整体上来说，车间现场代表了公司的形象，反映了公司的管理水平。但是6S又不仅仅是简单的一项面子工程，里面确确实实的包涵了比较深的内涵。正因为如此，我县各中小企业都将6S管理工作作为了一项重要的基础性工作来抓，但是效果呢，往往是推行了半天，无功而返。究其原因，我觉得是我们很多中小企业并没有抓住管理的实质，不知道如何管理，从而导致6S工作没有持之以恒的推行下去。
　　我公司成立于1998年，是一家集铝合金熔炼、压铸、机加工为一体的高科技、专业化生产企业，最近几年公司发展迅猛，厂区一扩再扩，设备和人员也是一加再加；目前我公司拥有员工400余人，压铸机15台，加工中心53台，占地面积15万平方米。规模的扩大，给管理工作带来了新的挑战，6S管理工作就是我公司重点关注的基础性管理工作的问题之一。
　　任何工作的完成，计划、组织、领导、控制都是必不可少的管理过程。针对车间现场6S基础薄弱，职业管理人员缺乏的现状，公司清楚的意识到6S工作必须分步走，不能想着6S工作一步到位，否则就会产生欲速则不达的结果。基于此，公司提出了“物品摆放整齐，现场一目了然”的管理方针，成立专门的领导小组来推行6S管理工作。
　　6S推行分阶段进行：
　　第一阶段：初步树立6S管理意识，初步改变车间脏、乱、差的现状。工作措施如下：
　　1、制定6S管理标准和检查办法。根据6S的内容，每个“S”均制定了检查小项，6S检查人员每天都要到车间去检查，检查出的问题，当天以图片的形式出检查通报。
　　2、在推行过程中，强调6S工作指令的执行力。在工作中，我们侧重的管理方法就是奖和罚相结合，因为没有奖罚的管理就等于没有管理。对于初次发现的问题，我们一般是作为整改项通报给车间，要求其限期整改，不予以罚款；对于违反标准的地方，按照奖罚规定执行；对于公司重点控制项（如：拖车、托盘乱放的问题），还要加大处罚力度，为一般不符合项的5-10倍。以上罚款办法在我公司均有正式文件予以明确规定；在处罚的过程中，我们注重的“能少罚不多罚，能不罚则不罚”的原则，关键是考虑到执行的效果。
　　3、推行6S管理周活动。针对车间现场易犯、常犯的问题，我公司通过6S活动周的方式加以解决；在活动周推行过程中，我公司明确了活动周的主题，指出了车间现场当前存在的主要问题，要求在活动周内重点予以解决，并制定了奖惩办法加以考核；通过奖惩，极大的调动了车间管理人员的积极性，从而使得执行力得到了加强；通过推行活动周，加深了员工对6S工作的理解，进一步明确了公司推行6S的意图，解决了公司以前无法解决的老大难问题。
　　第二阶段：推行标准化管理工作。
　　在第一阶段的目的达成之后，我公司顺利的将6S管理工作过渡到了第二阶段。工作措施如下：
　　1、在公司既无过多的经验可以借鉴、也无专业人员深入了解过6S、公司基本上是“摸着石头过河”的情况下，如何制定既符合公司实际又不违背6S宗旨的标准和方法，当时是经常困扰我们的一个问题。公司选择了多渠道来加深对对6S的理解，其中最重要的方法包括通过网络、报纸、书籍等渠道加以学习和了解；在此过程中，我们学习了康佳6S培训教材的内容，学习了其他企业现场管理的图片，并加以分析和研究，学习了海尔集团的管理模式等等。我们还选择通用的《全面可视化管理》一书作为我公司推行标准化工作的标准和依据。
　　2、标准化的培训、宣传工作。公司定于每周两次对车间管理人员进行标准化的培训工作，制定培训考核办法，凡是考试结果不理想的，不仅要进行处罚，还要进行补考。车间同时也要做好对班组长及其员工的培训工作，使员工从根本上理解公司推行6S管理工作的思路和办法。对于培训效果，公司要在培训结束后对培训的有效性进行调查、评估；凡是员工不满意度低于50%的，均要对该部门负责人进行处罚，目的就是要通过给部门负责人增加压力，使培训达到效果。
　　3、实施过程。前期宣传、培训工作结束以后，要求各车间根据标准予以实施；同时，公司检查工作要跟到位，由原来第一阶段对标准掌握的灵活处理，提升为对标准的严格执行，从第一阶段的重点检查，上升为第二阶段的全面严格检查。
　　在6S管理工作中，公司始终坚持全局管控的思想，对于安排的每一项6S管理工作均严格按照如下的过程执行，即“布置工作—检查工作—奖罚”；通过这三个过程，大大的强化了6S管理在各车间的执行力；在检查过程中，6S检查人员一直坚持“公平、公正”的原则，合理化解管理工作中出现的各种矛盾；在执行罚款制度的同时，公司也制定了一套奖励办法，每月中、月底公司会组织各单位管理人员集中对车间进行检查，根据检查结果，评选出月度先进车间和先进单位，先进车间和先进单位给予丰厚的奖励。
　　通过以上工作的努力，我公司车间现状得到了较大的改善：车间布局分为合格品区、不合格品区、待处理品区，新增加了工具存放区，区域划分明确，区域内产品、工具摆放整齐划一；工作台、检验台上物品定置、定位摆放；机器设备干净整洁；各区域、各工具箱、工具柜标识清楚，等等。
　　通过6S管理工作，我公司从中总结了不少的经验，为我公司管理工作经验的积累奠定了一定的基础。在6S推行过程中，我们认为最重要的就是工作思路和方法，切忌没有目标、没有方法、不加分析的胡干、蛮干。计划是工作成功的第一步，组织、领导和控制则是工作成功的重要保障。很多中小企业有的是计划，但是缺乏的是组织、领导和控制的手段和方法；因此，最后计划很难完成。
　　下一步，我公司将继续保持现有水平不变的基础上，继续深入推进6S管理工作，提高车间工作效率，为车间员工建立一个舒适的工作环境；同时，将借鉴6S管理工作中的思路和方法，应用到公司的日常管理工作中去。其实管理工作并不难，只要持之以恒的坚持“计划、组织、领导、控制”的管理方法，管理工作一定会上一个台阶。
　　推行6S工作中可能会存在的问题，同时也是管理工作中存在的较为普遍的问题：
　　1、员工“惰性思维”的理论。
　　解释：对于大多数员工来说，他不会主动的去做工作，如果没有规矩和标准的化，员工工作的随意性会比较大。针对这种情况，我们就是要想办法调动员工的积极性，使员工朝着公司要求的方向去走；因此，公平、公正的奖罚是避免员工“惰性思维”必不可少的手段。
　　2、有标准不遵照执行的问题。
　　解释：这也是员工“惰性思维”理论的一个体现。
　　举一个例子：有一家日资企业，有一天，天在下小雨，清洁工在打扫卫生，只见该清洁工先是用水将地面洒一遍，然后再进行清扫；第二天、第三天也出现了同样的问题，然后一个人就很奇怪，问其原因，该员工说，我已经注意到了这个问题，并将该情况向总务科进行了反映，但是我们的操作规范就是要先洒水然后再清扫，所以，在操作规范更改以前，我必须按照现在的操作规范去做。
　　这是按标准执行比较好的例子。而我们现在的很多企业标准遵守情况不好。针对此种问题，解决办法如下：
　　（1）加强监督、检查。进行必要的奖惩，使员工养成遵守制度、标准、规范的好习惯；
　　（2）加强员工的素质教育。让他们明白遵守标准的必要性。
　　（3）加强技术力量。树立技术部门的权威性，这样，在检查、监督的时候才容易使员工理解。
　　3、员工反映“制定的标准不切合实际”。
　　解释：反过来理解的话，“切合实际”的方式和方法就是保持目前现状不变，这也是员工“惰性思维”的一个体现。针对这个问题，我们的解决办法是：
　　推行6S分阶段、有计划、有目标的进行。一开始我们设立的目标不高，在员工可以达到的一个水平。有人做过一个目标测试，说是进行一个套圈的游戏，第一个人离的太近，会很容易达到目标，因为目标很容易实现，所以第一个人很快对目标失去了兴趣；第三个人离的太远，但是目标不可能或者是很难达到，所以第三人很泄气，很快也对自己的目标失去了兴趣；唯有在第一个和第二个人之间的人，目标既不容易达到，但是通过努力又能完成自己的目标，因此这个人对该游戏兴趣很大。借鉴这一理论，我们在推行6S的时候，一开始并没有把目标定的太高，而是定了一个员工可以完成的目标，以便引起员工对公司推行6S目标的兴趣。
　　4、“秀才造反、三年不成事”。
　　解释：这句话说明了有些人只会动嘴皮子，但是却不肯有实际行动。任何工作，特别是企业管理工作，做永远比说重要。我们6S工作的开展，就是以做为主，边做边学，边做边纠正存在的错误。但是不要引起误解，以为工作前可以不需要经过策划。有一句话叫做“磨刀不误砍柴工”，工作前的策划和准备还是必要的，但是磨刀的功夫不要太久了。
　　5、注重效果的奖罚原则。
　　解释：
　　（1）“公平、公正”原则。奖罚分明才会有人信服。奖罚要有据可依，我们的依据就是我们的标准和考核办法。
　　（2）“能少罚、不多罚，能不罚则不罚”的原则。我们在检查过程中，对于出现的问题，坚持少罚的原则，但是不能不罚，我们要通过对典型问题的罚款，让他们知道什么事情可以做，什么事情不可以做。