出乎很多人的意料，“学习华润好榜样”，榜样的力量在中粮集团内部激起了一片片涟漪。当为期3天的“6S体系研讨会”结束之后，人们并没有感到疲惫和倦怠，反而有了一种莫名的兴奋感。中粮系统内的财务人员更是纷纷对此发表自己的高见，而这种高见也在很大程度上印证了宁高宁在中粮集团内部推行6S管理体系的决心和魄力。
　　时任中粮集团财务部副总监，后来成为财务总监的马王军很直白地表示，中粮计划用3个月的时间，初步建立管理报告系统并以此为切入点，推进建立中粮的6S体系。他说：“在未来的工作中。6S将成为我们企业管理的基础性‘语言’，每一个合格的中粮经理人都能用6S要求的方式制定业务发展战略、用6S的‘语言’汇报业务情况。3个月后，仍不能运用6S的经理人将会被关在门外。”
　　2005年7月，那位早在2004年夏天就想推广学习华润集团6S管理体系的中粮集团总裁刘福春(2007年年中卸任，新任中粮总裁为于旭波)感慨万千，以一篇《6S工程正在改变中粮》为题写下了自己的内心感受：
　　中国有句老话叫“新官上任三把火”，这位“空降兵”(指宁高宁)却相反，在全力村公司业务和各方面情况调查了解的同时，悄然推动了6S的开展。短短三四个月时间，6S管理系统就已经成为公司内的主要话题。从公司领导到基层企业，从业务单元到管理部门，无论纵向的，还是横向的，都是围绕推动6S系统工程、提升公司管理水平这个中心，从不同层面、不同角度、不同行业上开展行劝。一项工作在短短的时间内得到如此热烈的反响和推动，在我所见证的中粮历史上，是前所未有的。
　　为什么会有这样的反响？说明公司的发展需要6S工程，企业的管理队伍和员工接受、欢迎6S工程。高宁同志在讨论中不止一次说："6S不是发明，我只足把企业管理的几个方面梳理起来，加以推广。”这听起来平常的一句话，是十分见功力的。
　　尽管如此，在中粮集团上下推进6S并非一件容易的事情。就连华润集团当初推进这一管理体系都是困难重重，不亚于一场革命，就更别说中粮集团这家一直在皇城根儿下长大的企业了。
　　中粮集团的财务总监马王军曾经专门就此撰文，并列举出推行6S的过程中所出现的问题：
　　第一，上下不同步，横向不贯通。一些业务单元、职能部门对6S的理解还十分有限。业务单元和职能部门之间，职能部门和职能部门之间，业务单元和业务单元之间，横向没有形成一个贯通。
　　第二，理念的总结、提炼和传导迟缓。
　　第三，理念不连贯，与实践脱节。在战略制定和思考过程中。并不是所有的业务单元都在按照6S的理念来考虑自己的实际工作。
　　第四，6S组织架构不落实。在单元层面还只是一个空的架构，没有真正发挥管理功能。目前还不能把管理报告、年度财务报表形成的数据，作为基础来分析业务，为决策提供依据。
　　第五，6S的循环仅限于各个层级、各个部门自身，它是被割裂的，没有运转起来。
　　第六，信息技术和收集手段不配套。
　　第七，几个层面上需关注的具体问题：
　　战略层面：重投资轻产出，重财务轻客户，重远期轻近期。
　　预算层面：与竟争战略脱节，重结果轻过程，重考核结果轻业务思路，重数字轻举措。
　　管理报告：业务经理参与度不够;业务、产品、环节不够清晰，个性化指标设计仍然很零星，没有形成一个指标体系：很多业务单元目前找不到合适的标杆企业进行比较。业务边界的划分还存在死角，业务单元还要进一步梳理，否则很难了解整个集团各个业务点的运营状况。
　　审计功能：目前仅限于收支审计和利润审计，而审计对战略的跟踪、对业务活动的跟踪作用还没有发挥出来。
　　考核与评价：从薪酬体系的重新改造、业绩考核的方法和个性化，到经理人的评价及任用制度，包括基础薪酬制度如何设置等等，都必须与战略进程、战略推进的速度和力度相结合。
　　据此，马王军说，6S不仅是集团控股管理的需要，更是业务单元自身战略实施的重要管理手段。要通过6S体系的建立和不断完善，使6S管理理念和方法深入集团的每一个单位、每一个经理人、每一位员工。"6S将是今后集团日常管理的重要手段，是集团未来管理信息系统的重要组成部分，是评价、调整业务单元的重要信息系统，也是集团高层决策的重要依据。”