6S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
　　6S现场管理活动起源于1955年的日本企业，时至今日，全世界的很多企业都晋退认为6S现场管理活动是提升员工素养、夯实企业基础最重要的管理活动。国内企业广泛推广6S现场管理活动已有十多年了，不管企业推行6S现场管理活动层次的高与低、时间的长与短，业界对6S现场管理活动成果的正面评价远超过负面的抱怨。当然，由于企业推行6S现场管理活动的深入程度和持续改善力度的差异较大，效果也有较大差别。如，6S现场管理活动推行到初级的企业，获得的效果可能是整洁的工作环境;推行到中级的企业，在环境得到较大改善的同时，管理力、规范性也得到了较大提升;长期持续推行到高级的企业，感受最大的应是员工的整体素养的提升，并且企业逐步营造了良好的工作氛围。
　　俗话说“欲造物必先造人”，但不少管理者会觉得通过6S现场管理活动提升员工素养太难了，甚至对此失去信心。“十年树木，百年树人”，改变员工的想法、行为、习惯，进而改变其素养绝非是一朝一夕就能实现的。身为管理者，绝对不能希望只通过短期的6S现场管理活动就取得质的飞跃。员工整体素养要得到提升，需要大的社会环境与小的企业环境的良性互动才能实现。因此，企业创造良好的环境对员工素养的提升至关重要，这也就是所谓的“人造环境，环境育人”。
　　张瑞敏先生有过一段论述:“有的人做享，最大的毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。”如何培养员工、提升员工的素养，是提升国内企业软实力的一项重要工程。比较现阶段国内企业的员工和日本企业的员工的整体素养，差距最大的应该是规范性。日本企业的员工在工作中非常细致和规范，做事追求百分之百的完美，追求秩序和细节。坐过日本新干线的朋友都会感受到日本员工的规范性:新干线的列车服务员都经过严格训练，她们戴帽子的角度、胸前的胸花和小丝巾的位置都是一模一样的，就连说话的表情也几乎一模一样。客人进入车厢后，她们会向客人鞠躬，用分外柔和的声调说:“欢迎乘坐新干线。”行车过程中，推着售卖小车的列车服务员会慢慢地走过来，一路不停地打招呼，轻声细语，面带微笑，让人倍感亲切。列车服务员离开每一节车厢的时候，会再次回头鞠躬，对大家说:“给大家添麻烦了，请大家好好享受这次旅行。”即使有的车厢空无一人，列车员依然会朝着无人的车厢鞠躬，毫无懈怠之情。设想一下处于同样的情景时，我们的员工会怎样做呢?恐怕有人会笑日本人的做法太傻了。之所以会有这样的想法，是因为没有体会到规范的重要性。所谓规范就是制定一个最佳标准，然后将其不断复制，使运作成本最小化、团队力量最大化。企业运作是靠团体作战，不像一个人做生意可以靠单兵作战，所以规范性对企业来说至关重要。在部队，被子要叠成豆腐块，踢正步时所有士兵的脚面要踢到一样的高度，这些严格的训练同样是为了提升规范性和一致性。打仗时并不需要踢正步，平常之所以训练踢正步就是为了在真正战斗时刻到来时，将团队的战斗力发挥到最大化。同样，6S现场管理活动在企业的持续推行，也是通过训练员工的规范性来提升团队的整体素养。
　　有些管理者认为，国内企业员工的整体规范性比日本企业员工要落后30年。笔者认为，落后多少年并不可怕，只要我们认清差距，明确现在的定位，通过6S现场管理等活动改变我们原有的不良做法和习惯，中国企业员工的整体素养就一定能够逐步得以提升。可怕的是，部分管理者认为，员工的规范性不重要，员工只需掌握技术就好了，就像电焊工只需训练其电焊技术，战士只需训练其枪法一样。如果一支军队只训练枪法，不注重作战战士素养的提升，这样的军队要打胜仗一定非常困难。同样，6S现场管理活动是企业的管理基础，员工要将规范做事当成一种习惯、一种本能的自然反应，只有这样才能打燕真正的攻坚战。习武者少不了温习基本步法，不温习，功夫会退;唱歌的人要练嗓子，不练，声音就会僵涩;企业同样需要不厌其烦、踏踏实实地进行基本管理的修炼，一旦忽视，忧患就会接踵而来。
　　6S现场管理活动是管理基础，自然要和生产系统、物流系统、品质系统等融为一体，服务于各管理系统，让各系统的运作更加顺畅。当然，各系统理顺以后，6S的结果自然也就会更好。能够系统、动态、整体地理解6S现场管理活动在企业中的作用，有助于我们给6S现场管理活动一个正确的定位，既不是什么都要往6S现场管理活动里装，也不是认为只要有各系统在运作，6S基础管理就不重要了。企业只要对6S现场管理活动有了正确的定位和详细诊断，6S活动应该如何持续推行也就容易达成共识了。