6S咨询公司语6S管理模式起源于日本，在美国得到进一步发展。起初只有2S，后来发展为5S、6S甚至8S。因为整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全在英文中的第一个字母均为S，所以称为6S。6S精益管理无论是对生产管理还是服务过程管理均强调标准的程序化和规范化，对执行过程的精确度具有严格要求，这一点是中国企业所不足的。一个国家有一个国家的历史，在美国，对事物判断的标准是很明确的，无论是对于执行者还是被监督者，一就是一，二就是二。在中国，两、三千年的中庸之道使人们善于变通，这种思维无处不在，落实到生产和服务中，往往很好的规范落实不下去。

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　　1.工程概况

　　江西省某大型工业厂房新建工程是一个典型的大型工业综合体项目，工程包括：主厂房、铁芯车间、公用车间、总配电站、气瓶库、废品仓库和厂区市政管网和围墙等项目。其中厂房主体为框架结构，铁芯车间为大跨度预应力砼结构，公用车间、总配电间和气瓶库均为专业性很强的专业配套厂房，总建筑面积达67202?，其中主厂房为层高7.5米，总高为17.44米；铁芯车间，层高为13.2米，总高为14.64米。本工程时间紧，任务重，标准高，综合项目多，管理难度大，成本大，如何有效管控施工现场，是管理中的一个大的研究课题。

　　2.推行“6S”管理的目的

　　“6S”管理是近年来国内企业普遍学习和推行的一项管理办法，其主要内容见下表一：

　　表一 “6S”管理具体内容

　　名称 要求

　　整理SEIRI 将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都清除掉。

　　整顿SEITON 把留下来的必要物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。

　　清扫SEISO 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

　　清洁SEIKETSU 将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。

　　素养SHITSUKE 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

　　安全SECURITY 重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。

　　经过研究分析，本工程要想在如此短的工作时间内完成大量的建筑和安装工作，主要难点在于如何在现场创造出一个良好的、整齐有序的工作环境，如何保证工作质量和安全。 “6S”管理的理念和方式正好符合我们施工现场的实际，现场可通过基础性的6S工作落实，为其他管理活动提供优质的管理平台，因此，我们推行“6S”管理，主要达到以下目的：

　　1、坚持“以人为本”的理念，建立良好的施工环境，提高劳动效率；

　　2、加强物资材料管理水平，避免浪费，提升施工材料的利用效率，降低工程施工成本；

　　3、提高文明施工管理水平，提升项目部形象，全面促进工程质量安全、成本、进度管控；

　　4、提升项目管理的正规化水平，协调沟通能力，强化工作的纪律性和执行力；

　　5、提高项目部内部凝聚力，振奋团队精神，培养团结、守则的团队精神；

　　6、强化全员的安全意识，全面提升项目部安全管理水平，保证安全管理全面受控。

　　3.推行“6S”管理的方法

　　3.1全员培训，全员发动，全员参与

　　“6S”管理是全员参加的一项管理活动，项目部决策部门首先召开了专题会议，统一了思想，明确了目标，决定为达到工程目标在全项目部推行“6S”管理，项目部首先启动了教育培训计划，通过教育培训来发动项目部全体人员参与其中，项目部培训部门首先收集了大量有关“6S”管理方面的资料并安排部分人员到其他单位和管理培训机构参加学习培训，在这部分管理人员培训完成后，他们又把学到了管理思想和方法，带回项目部内部，并对各个部门和其他人员分级分批的进行全面培训，让全体人员了解“6S”管理的历程，具体内容，相互关系和实施原则，掌握其管理的精髓，比如怎么消除浪费，“6S”管理的优点是什么等等。

　　3.2建立部门，领导带头，组织推动

　　管理活动的实现，领导的推动和组织的保障都是必要的，因此，在开展“6S”管理活动之初，项目部内部就成立了“6S”管理推进委员会，委员会由项目部经理直接牵头，各职能部门安排相关人员参加，委员会每周召开一次专题协调会，重点对“6S”管理推进中存在的问题进行协调和解决，在施工现场大力推动整理工作，要求施工人员将施工现场各工作面的物品区分有必要和无必要，对于有必要的材料和物品予以保留，对于无必要的材料和物品随之清理运走，各班组每天进行自检、自查，检查是否落实了该项目规定，项目部推委会每天巡查抽查，每星期对全部工作面进行一遍拉网式的检查，使全项目部全面落实整理制度，全部工作面保持清爽，彻底做到“工完料清”。在现场清理的同时，还应当注重各部门与各工序间的交流与沟通，特别在区分现场材料的必要性时，应特别注意在交差施工和各工序比较紧密的作业中，本工种可能签定为不必要的材料和物品但可能是其他作业工种或下一道工序需要的，为避免盲目性和防止重复搬运，项目部各部门应及时做好技术交底和工序过程间的交差检查，及时在现场沟通与交流，将现场整理工作做到即准确又高效。

　　3.3形成制度，定期讲评，明确奖惩

　　“6S”管理活动的开展主要还需要靠制度来落实，因此，为推行“6S”管理活动的开展，项目部从制定相关制度着手，并在项目部内推行了《日检查、周评比、月讲评制度》、要求管理部门和施工班组做到每天对现场环境和办公室环境进行整理、整顿，把各项目物品进行区分区别，将留下来的必要用的材料和物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识，达到工作场所一目了然，降低寻找物品的时间，创造整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。每天推委会进行检查，每周对各单位进行一次评比，对前三名进行奖励，而对后三名进行处罚。开展《我为“6S”提建议》活动，大胆发动项目部全体人员去发现“6S”活动中的不足之处，并鼓励大家提出合理化建议，项目部对好的建议和意见给予奖励。本工程因工程规模大，工期紧，在施工中存在大量的多工种同时作业的情况，现场清理和整顿协调难度很大，责任明确的困难大，为此，项目部特制定了《“6S”作业班组管理交接制度》无论哪一个作业面，哪一个工种，首先进入作业面施工的班组就是本作业面“6S”管理的责任单位，必须负责本作业场所内“6S”管理的各项工作和制度的落实，作业班组离开前应与下一个作业班组形成书面交接材料，保证作业面的“6S”管理持续受控。

　　3.4坚持常态，长效管理，持续保障

　　在“6S”管理的推行中，各个部门和单位都存在有些人思想认识不到位，工作习惯不良，有抵制情绪，认为这是重复劳动，是形式主义的，即劳民伤财，又可能影响正常工作，思想认识不足，导致少部分班组执行时比较被动，不能把工作做到常态化。针对这一情况，项目部在加强教育与培训的同时，重点抓了促进管理常态化的工作，首先，是领导带头执行，项目部主要领导首先将自己的工作场所进行整理、整顿并始终保持整洁干净，在项目部内树立良好形象，同时，强力落实各项目管理制度，加大制度执行力，特别是奖惩力度，保证制度的持续落实。同时，持续保障相关部门的经费，让各部门在推行管理时，有足够的资源可以利用，保障工作的持续进行，最重要的是在一定的时期进行总结讲评，让大家共同来感受管理的成果，建立成就感，并不断提出新的意见和建议，促进管理的持续进行。

　　4.推行“6S”管理的成果

　　在本工程项目中，通过推行现场“6S”管理活动，工程项目取得了巨大的成功，通过推行“6S”管理，施工现场和办公环境始终保持了整齐清洁，受到了业主和监理的一致好评。同时，在推行“6S”管理中，通过加强材料的整理和管理，减少了物资材料的等待浪费、二次搬运；提高了工人的工作效率，良好的施工环境，提升了工人们的工作热情，材料摆放有序，让操作工省时省力，减少了搬运作业，还保证了各工种间相互的协调配合，特别是成品保护工作大大加强；管理中的素质培养与提升，管理的层层把关，使各级管理和操作人员做事认真严谨，杜绝了粗心马虎，提高了作业产品的品质和可靠度；通过推行“6S”管理，创建了一个高质量的“文明施工工地”，保证了全体人员的作业安全，施工通道畅通，作业面宽广明亮，人员认真负责，大大降低了事故隐患，工程自开工至竣工未发生一起亡人和重伤事故。

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